【案例正文】

　　老高承接了一個(gè)信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理工作，在進(jìn)行需求分析和設(shè)計(jì)后，項(xiàng)目人員分頭進(jìn)行開發(fā)工作，期間客戶提出的一些變更請(qǐng)求也由各部分人員分別解決，各部分人員在進(jìn)行自測(cè)的時(shí)候均報(bào)告正常，因此老高決定直接在客戶現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行集成，但是發(fā)現(xiàn)問題很多，針對(duì)系統(tǒng)個(gè)部分所表現(xiàn)出來的問題，開發(fā)人員又分別進(jìn)行了修改完善，但是問題并未明顯減少，而且工作和產(chǎn)品版本越來越亂。老高的項(xiàng)目管理方式出了什么問題?

　　會(huì)員分析：

　　分析1：變更的管理 以及 集成測(cè)試的重要性

　　1)變更請(qǐng)求由各部分人員分別解決 存在著很大的潛在的風(fēng)險(xiǎn)

　　首先由評(píng)估變更對(duì)各模塊的影響，統(tǒng)一管理，共同解決，方案共享。

　　2)集成測(cè)試在客戶現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行

　　本來本地進(jìn)行的測(cè)試到客戶現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試 這件事本身就存在很大的問題。心存僥幸，想當(dāng)然是項(xiàng)目管理的大忌。

　　3)測(cè)試出來的問題又分別進(jìn)行修改

　　系統(tǒng)的任何一個(gè)修改都有可能對(duì)整個(gè)系統(tǒng)造成影響，所以共享與變更管理，課題管理等要做到全項(xiàng)目成員共知才行。

　　分析2：無論“合”，還是“分”，都應(yīng)該緊跟主線

　　在具體的信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目中，由于項(xiàng)目本身的特點(diǎn)，經(jīng)?？梢苑侄沃?。但古人云“合久必分，分久必合”，對(duì)于分而治之的幾個(gè)parts，最終交付時(shí)，都得合而為一。由此，引出了項(xiàng)目管理工作中的一個(gè)非常重要的內(nèi)容，就是統(tǒng)籌管理。為什么市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，還需要國(guó)家調(diào)控的存在，道理是一樣的。

　　從文字描述的內(nèi)容來看，老高的項(xiàng)目管理方式，缺乏的就是這個(gè)統(tǒng)籌管理，雖然從各個(gè)parts來看，負(fù)責(zé)各parts的單元，運(yùn)作都非常良好，但在整理控制上，老高缺少得太多。

　　第一、對(duì)客戶提出的變更，文中看不出來走了變更流程，各部分人員解決后，也沒對(duì)修改的內(nèi)容、新增的內(nèi)容做好文檔記錄，也沒對(duì)由于修改可能導(dǎo)致的問題進(jìn)行預(yù)估;

　　第二、在客戶現(xiàn)場(chǎng)集成，發(fā)現(xiàn)了問題，還是分別進(jìn)行修改完善，各做各的，負(fù)責(zé)各parts的各小組之間，沒有溝通;

　　第三、很明顯的，缺少整體的版本控制，PartA 的v1.2是否能和 PartB的v1.2完美融合?誰知道呢?

　　從上面可以看出，老高在該項(xiàng)目的管理中，在整體管理、變更控制、版本控制、有效溝通上都存在問題。且在客戶現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行集成，這本身也有很高的風(fēng)險(xiǎn)，畢竟成則好，不成則會(huì)使得客戶對(duì)己方的研發(fā)能力產(chǎn)生嚴(yán)重的質(zhì)疑，而客戶的質(zhì)疑對(duì)項(xiàng)目的順利驗(yàn)收的影響也是非常巨大的。

　　分析3：質(zhì)量管理和版本管理

　　測(cè)試的目的是為了發(fā)現(xiàn)問題和完善產(chǎn)品，但在此項(xiàng)目中，測(cè)試只在每個(gè)環(huán)節(jié)中進(jìn)行，而沒有進(jìn)行聯(lián)合測(cè)試和集成測(cè)試，這樣就不能有效保證系統(tǒng)集成后的效果，各個(gè)環(huán)節(jié)的溝通沒有進(jìn)行，各自為政，只能導(dǎo)致功能的不完善和問題的層出不窮。所以老高需要做一個(gè)測(cè)試流程規(guī)劃來進(jìn)行所有測(cè)試。

　　同時(shí)老高在產(chǎn)品的版本管理上存在很大問題，可以說就沒有進(jìn)行版本管理，這樣就不能保證每個(gè)參與人員所采用的版本是否致，這也導(dǎo)致了測(cè)試的失敗，所以老高之后要做的工作一個(gè)是質(zhì)量控制環(huán)節(jié)中的測(cè)試流程管理和版本管理，做好了這兩項(xiàng)工作，我想后續(xù)也就不會(huì)再出現(xiàn)這些問題了。

　　分析4：?jiǎn)栴}重重

　　1)缺乏需求管理，需求變更怎么直接由開發(fā)人員各自接了修改呢?應(yīng)該有一個(gè)產(chǎn)品人員(至少項(xiàng)目經(jīng)理兼任也行)專門管理需求、需求變更、需求確認(rèn)等工作

　　2)缺乏計(jì)劃管理，需求分析和設(shè)計(jì)完成后，應(yīng)該有后續(xù)的任務(wù)工作量估算，制定計(jì)劃，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行跟進(jìn)和監(jiān)控是否按照計(jì)劃完成任務(wù)

　　3)缺乏測(cè)試管理，這么大個(gè)信息系統(tǒng)，應(yīng)該有測(cè)試規(guī)劃，有一個(gè)完整的測(cè)試流程，測(cè)試計(jì)劃，缺陷修改管理和計(jì)劃，配備一定的專業(yè)測(cè)試人員，開發(fā)人員自測(cè)報(bào)告不可靠。而且在客戶之前都沒有內(nèi)部集成測(cè)試一下，風(fēng)險(xiǎn)是很大的。

　　4)缺乏版本 控制。越改越亂，改了哪里那個(gè)版本可用，到最后都很難分辨了，對(duì)每個(gè)修改版本都應(yīng)該有記錄，有集成規(guī)范。

　　5)項(xiàng)目組人員管理，雖然項(xiàng)目人員各自完成任務(wù)，即使是自領(lǐng)取任務(wù)形式，項(xiàng)目經(jīng)理也應(yīng)該把控任務(wù)的完成情況，做好任務(wù)和人員的協(xié)調(diào)的工作。

軟考中項(xiàng)和軟考高項(xiàng)里面項(xiàng)目管理是考試重點(diǎn)，項(xiàng)目管理的案例分析又是占比比較高的，所以大家多看一些案例分析對(duì)自己的學(xué)習(xí)是很有幫助的。

項(xiàng)目整體管理是指在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期內(nèi)，匯集項(xiàng)目管理的知識(shí)領(lǐng)域，對(duì)所有項(xiàng)目計(jì)劃，進(jìn)行整合執(zhí)行及控制，以保證項(xiàng)目各要素相互協(xié)調(diào)的全部工作和活動(dòng)過程。項(xiàng)目整體管理是從全局的、整體的觀點(diǎn)出發(fā)通過有機(jī)的協(xié)調(diào)項(xiàng)目各個(gè)要素(進(jìn)度、成本、質(zhì)量和資源等)，在相互影響的項(xiàng)目各項(xiàng)具體目標(biāo)與方案中權(quán)衡和選擇，盡可能地消除項(xiàng)目各單項(xiàng)管理的局限性，從而實(shí)現(xiàn)最大限度地滿足項(xiàng)目干系人的需求和希望的目的。

1．1案例一：項(xiàng)目計(jì)劃編制

閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目計(jì)劃編制等綜合管理問題的敘述，回答問題1至問題4。

1.1.1案例場(chǎng)景

某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標(biāo)，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機(jī)房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。

在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A公司進(jìn)行整改。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求A公司進(jìn)行整改。

項(xiàng)目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對(duì)于第二個(gè)問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機(jī)房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過了建設(shè)方的認(rèn)可，要求追究B公司的責(zé)任，而不是自己公司的責(zé)任。對(duì)于第一個(gè)問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時(shí)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作已經(jīng)在進(jìn)行中，程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張?jiān)谛薷牧诵枨笠?guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員。

合同生效后，小丁開始進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的編制，開始啟動(dòng)項(xiàng)目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項(xiàng)目，詢問項(xiàng)目的一些進(jìn)展情況，在項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計(jì)劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度計(jì)劃以后，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。

新的計(jì)劃出來了，在計(jì)劃實(shí)施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項(xiàng)目提前2周完工，小丁更改了項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，項(xiàng)目最終按時(shí)完工。

【問題1】(6分)

請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進(jìn)行的項(xiàng)目計(jì)劃編制的工作。

【問題2】(6分)

請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確？如果你作為項(xiàng)目經(jīng)理，該如何處理？

【問題3】(6分)

在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。請(qǐng)用200字以內(nèi)文字評(píng)論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情。

【問題4】(7分)

假設(shè)你被任命為本項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)問你對(duì)本項(xiàng)目的管理有何想法，本項(xiàng)目有哪些地方需要改進(jìn)？

案例分析

【問題1】

項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理中最重要的就是項(xiàng)目計(jì)劃的工作，項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)綜合概念，凡是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)都應(yīng)該納入到計(jì)劃之中。

項(xiàng)目計(jì)劃的制訂是貫穿這個(gè)項(xiàng)目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計(jì)劃編制過程的結(jié)果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目控制。項(xiàng)目計(jì)劃過程是一個(gè)反復(fù)的過程。一個(gè)詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃過程包括：

(1)項(xiàng)目計(jì)劃的定義，確定項(xiàng)目的工作范圍。

(2)確定為執(zhí)行項(xiàng)目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動(dòng)，明確每項(xiàng)活動(dòng)的職責(zé)。

(3)確定這些活動(dòng)的邏輯關(guān)系和完成順序。

(4)估算每項(xiàng)活動(dòng)的歷時(shí)時(shí)間和資源。

(5)制訂項(xiàng)目計(jì)劃及其輔助計(jì)劃。

一般而言，項(xiàng)目計(jì)劃可以包含如下要素。

(1)項(xiàng)目范圍計(jì)劃：闡述進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目的原因或意義，形成項(xiàng)目的基本框架，使項(xiàng)目所有者或項(xiàng)目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項(xiàng)目關(guān)鍵問題及項(xiàng)目形成中的相互作用要素，使項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目開始實(shí)施前或項(xiàng)目相關(guān)文檔編寫以前，能夠就項(xiàng)目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達(dá)成一致；項(xiàng)目范圍說明應(yīng)當(dāng)形成項(xiàng)目成果核對(duì)清單，作為項(xiàng)目評(píng)估的依據(jù)，在項(xiàng)目終止以后或項(xiàng)目最終報(bào)告完成以前進(jìn)行評(píng)估，以此作為評(píng)價(jià)項(xiàng)目成敗的依據(jù)；范圍說明還可以作為項(xiàng)目整個(gè)生命周期監(jiān)控和考核項(xiàng)目實(shí)施情況的基礎(chǔ)和項(xiàng)目其他相關(guān)計(jì)劃的基礎(chǔ)。

(2)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃：進(jìn)度計(jì)劃是說明項(xiàng)目中各項(xiàng)工作的開展順序、開始時(shí)間、完成時(shí)間及相互依賴銜接關(guān)系的計(jì)劃。通過進(jìn)度計(jì)劃的編制，使項(xiàng)目實(shí)施形成一個(gè)有機(jī)的整體。進(jìn)度計(jì)劃是進(jìn)度控制和管理的依據(jù)，可以分為項(xiàng)目進(jìn)度控制計(jì)劃和項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告計(jì)劃。

(3)項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃：質(zhì)量計(jì)劃針對(duì)具體待定的項(xiàng)目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括和保證與控制項(xiàng)目質(zhì)量有關(guān)的所有活動(dòng)。

(4)項(xiàng)目資源計(jì)劃：決定在項(xiàng)目中的每一項(xiàng)工作中用什么樣的資源(人、材料、設(shè)備、信息、資金等)，在各個(gè)階段使用多少資源。項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃包括資源計(jì)劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算。

(5)項(xiàng)目溝通計(jì)劃：溝通計(jì)劃就是制定項(xiàng)目過程中項(xiàng)目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時(shí)間或頻率等溝通要求的約定。

(6)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃：風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃是為了降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的損害而分析風(fēng)險(xiǎn)、制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略方案的過程，包括識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、量化風(fēng)險(xiǎn)、編制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略方案等過程。

(7)項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃：項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃過程就是識(shí)別哪些項(xiàng)目需求應(yīng)通過從本企業(yè)外部采購(gòu)產(chǎn)品或設(shè)備來得到滿足。

(8)變更控制、配置管理計(jì)劃：由于項(xiàng)目計(jì)劃無法保證一開始就預(yù)測(cè)得非常準(zhǔn)確，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中也不能保證準(zhǔn)確有力的控制，導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項(xiàng)目的變更。變更控制計(jì)劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計(jì)劃就是確定項(xiàng)目的配置項(xiàng)和基線，控制配置項(xiàng)的變更，維護(hù)基線的完整性，向項(xiàng)目干系人提供配置項(xiàng)的準(zhǔn)確狀態(tài)和當(dāng)前配置數(shù)據(jù)。

【問題2】

根據(jù)《中華人民共和國(guó)招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。

中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。

中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。

本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容，“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任?！盇公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)B公司也承擔(dān)連帶責(zé)任。

作為項(xiàng)目經(jīng)理，不僅僅要做好項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對(duì)《合同法》、《招投標(biāo)法》都要有一定的了解。

【問題3】

軟件配置管理是貫穿軟件開發(fā)過程始終的一項(xiàng)工作。對(duì)于一個(gè)軟件項(xiàng)目來說，軟件配置管理規(guī)范至少包括以下的內(nèi)容：

(1)配置項(xiàng)及其命名規(guī)則。

(2)配置庫(kù)文件目錄結(jié)構(gòu)。

(3)角色和權(quán)限定義。

(4)配置項(xiàng)變更流程。

(5)配置項(xiàng)發(fā)布。

(6)基線定義和基線變更。

項(xiàng)目中的基線有兩個(gè)方面：一是作為里程碑的基線；另一個(gè)是模塊的階段性成果基線(對(duì)工作產(chǎn)品而言)，一般來說都要避免變更基線。對(duì)這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。

項(xiàng)目的基線變更控制委員會(huì)由客戶代表、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理組成，對(duì)發(fā)布的里程碑類基線的變更必須由變更控制委員會(huì)確認(rèn)并由QA進(jìn)行變更記錄，所有被變更影響的配置項(xiàng)都需要重新同步后再次發(fā)布；而對(duì)于僅僅作為工作狀態(tài)保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認(rèn)更改并在QA進(jìn)行記錄即可。

【問題4】

作為項(xiàng)目經(jīng)理，可以考慮首先從項(xiàng)目管理的9大知識(shí)點(diǎn)出發(fā)簡(jiǎn)單闡述對(duì)本項(xiàng)目的一般性理解。此外，從本案例中，你可以發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的合同與招投標(biāo)管理、配置與變更管理方面均發(fā)生了問題。因此，可從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對(duì)法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)，項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理，以及進(jìn)度計(jì)劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，此外，還可從進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間關(guān)系進(jìn)行闡述。因?yàn)?，基線的變更往往會(huì)帶來成本、進(jìn)度方面的變更。

參考答案

【問題1】(6分)

小丁在接到任務(wù)后開始項(xiàng)目計(jì)劃的編制工作，編制的計(jì)劃應(yīng)包括：

(l)項(xiàng)目總計(jì)劃(包括范圍計(jì)劃、工作范圍定義、活動(dòng)定義、資源需求、資源計(jì)劃、活動(dòng)排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計(jì)劃以及費(fèi)用計(jì)劃)。

(2)項(xiàng)目輔助計(jì)劃(質(zhì)量計(jì)劃、溝通計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃等)。

【問題2】(6分)

根據(jù)《中華人民共和國(guó)招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。

中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。

中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。

本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容：“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任?！盇公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)B公司也負(fù)連帶責(zé)任。

【問題3】(6分)

本題中，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目發(fā)生的變更，程序員小張擅自修改了已進(jìn)入基線的程序，作為項(xiàng)目經(jīng)理的小丁不應(yīng)該默許他的操作，且修改后的東西沒有經(jīng)過評(píng)審。

項(xiàng)目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項(xiàng)目中所做的 變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對(duì)其所做的變更，以及這些變更對(duì)成本和時(shí)間表的影響通知給有關(guān)的項(xiàng)目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。同時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。

提出以下建議：

(1)建立配置管理體系。

(2)建立變更請(qǐng)求流程。

(3)組建變更控制委員會(huì)。

【問題4】(7分)

(1)從項(xiàng)目管理9大知識(shí)點(diǎn)出發(fā)簡(jiǎn)單闡述本項(xiàng)目。

(2)從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對(duì)法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理及進(jìn)度計(jì)劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，描述進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。

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