01

執(zhí)行力的定義

說(shuō)到執(zhí)行力（execution），到底什么是執(zhí)行力（execution）？執(zhí)行力是指有效利用資源、保質(zhì)保量達(dá)成目標(biāo)的能力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力；是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃、目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。

執(zhí)行力包含完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能力，完成任務(wù)的程度。對(duì)個(gè)人而言執(zhí)行力就是辦事能力；對(duì)團(tuán)隊(duì)而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力；對(duì)企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營(yíng)能力。

0執(zhí)行力不強(qiáng)的首要原因

在實(shí)際管理的過(guò)程中，有的管理者會(huì)抱怨，員工的執(zhí)行力怎么就不強(qiáng)呢？你讓Ta做個(gè)事情怎么就這么費(fèi)勁呢？有時(shí)候，真恨不得自己都去做。有的員工也會(huì)抱怨，上級(jí)指示的工作任務(wù)目標(biāo)不清晰，就說(shuō)不看過(guò)程，只看結(jié)果，這讓我怎么去完成任務(wù)呢？

首先，我們思考一下執(zhí)行力不強(qiáng)的首要原因是什么？其實(shí)是目標(biāo)不清晰！你給下屬布置工作任務(wù)的時(shí)候，只是告訴Ta，現(xiàn)在有一件事情你去做吧。你都沒(méi)有講述清楚這項(xiàng)工作任務(wù)的目標(biāo)是什么，又怎能讓Ta有執(zhí)行力呢？

1958年，剛剛成立不久的美國(guó)國(guó)家航空航天局（NASA）有很多重要的目標(biāo)要做，比如，拓展人類對(duì)大氣層和太空現(xiàn)象的認(rèn)識(shí)，盡管國(guó)家航空航天局的領(lǐng)導(dǎo)們有很多從不同側(cè)面衡量這個(gè)目標(biāo)的方法，但是他們依然缺乏一個(gè)清晰的截止時(shí)間，而且他們手頭也沒(méi)有蘇聯(lián)已經(jīng)取得的成果。

但在1961年，肯尼迪總統(tǒng)在演講中提到：“要在20世界60年代結(jié)束之前，將一個(gè)人成功地送上月球并安全返回”。這才為國(guó)家航空航天局奠定了最重要目標(biāo)的基調(diào)。它有著清晰的表述——讓人類從地球到月球安全往返，截止時(shí)間是1969年12月31日。

我們對(duì)比一下這兩個(gè)目標(biāo)，1958年美國(guó)國(guó)家航天局NASA的目標(biāo)與1961年肯尼迪總統(tǒng)寫(xiě)明的目標(biāo)對(duì)比，請(qǐng)問(wèn)哪個(gè)目標(biāo)更能帶動(dòng)整個(gè)NASA國(guó)家航天局的士氣。當(dāng)然是堅(jiān)定清晰的目標(biāo)可以極大提升團(tuán)隊(duì)的士氣。務(wù)必要樹(shù)立堅(jiān)定的目標(biāo)，目標(biāo)一定是單一的，最接近的，最重要的目標(biāo)；并且有清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)，有數(shù)字，有時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

后來(lái)，肯尼迪總統(tǒng)回憶說(shuō)，有人問(wèn)，為什么我們的目標(biāo)是月球？為什么選擇登月作為我們的目標(biāo)？我的回答是：

因?yàn)檫@個(gè)目標(biāo)將有益于組織和衡量我們最好的能力和技能；

因?yàn)檫@個(gè)挑戰(zhàn)是我們樂(lè)于接受的；

因?yàn)檫@個(gè)挑戰(zhàn)是我們不愿推遲的；

因?yàn)檫@個(gè)挑戰(zhàn)是我們想要贏得的。

03

執(zhí)行力的五要素

在目標(biāo)清晰的條件下， 如何能夠加強(qiáng)員工的執(zhí)行力呢？無(wú)論員工，還是校長(zhǎng)，必須了解和掌握?qǐng)?zhí)行力的五要素。員工執(zhí)行力的五要素是：服從、速度、細(xì)節(jié)、結(jié)果、反饋，這五大方面缺一不可。

04

服從

執(zhí)行力首先要服從，理解了要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行，邊執(zhí)行邊理解，執(zhí)行的過(guò)程中慢慢理解。還有一句話叫，對(duì)上級(jí)的指令必須百分之百地執(zhí)行。上級(jí)的指令有錯(cuò)是上級(jí)的事，下級(jí)不執(zhí)行就是下級(jí)的錯(cuò)。

最經(jīng)典的案例就是《把信送給加西亞》，它是阿爾伯特·哈伯德的作品。這本書(shū)主要講述了在19世紀(jì)美西戰(zhàn)爭(zhēng)中，一個(gè)“把信送給加西亞”的傳奇故事，美方有一封具有戰(zhàn)略意義的書(shū)信，急需送到古巴盟軍將領(lǐng)加西亞的手中，可是加西亞正在叢林作戰(zhàn)，沒(méi)人知道他在什么地方。

挺身而出的一名年輕中尉——安德魯·羅文，沒(méi)有任何推諉，不講任何條件，歷盡艱險(xiǎn)，徒步三周后，走過(guò)危機(jī)四伏的國(guó)家，以其絕對(duì)的忠誠(chéng)、責(zé)任感和創(chuàng)造奇跡的主動(dòng)性完成了這件“不可能的任務(wù)”，把信交給了加西亞。

他自己這樣說(shuō)，是的，對(duì)于軍人而言，唯一需要做的，那就是：服從——服從——再服從！不要追究為什么，也不要猶豫不決，時(shí)刻保持堅(jiān)忍不拔的意志和信念去執(zhí)行命令即可。我，就是這樣把信送給加西亞將軍手中的。

從這個(gè)案例，我們可以看出，安德魯·羅文在接受任務(wù)后，他以軍人的天職就是服從的職業(yè)精神徹底地接受了工作任務(wù)，對(duì)上級(jí)的指令做到了百分之百地執(zhí)行，并以最快的反應(yīng)速度，不畏艱險(xiǎn)，排除萬(wàn)難，出色地完成了工作任務(wù)，創(chuàng)造了一個(gè)神話。05

速度

在全球一體化發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，決定人生高度的從來(lái)不是做事的完美程度，而是做事的速度。

我們都熟知Facebook（臉譜網(wǎng)）創(chuàng)始人扎克伯格的創(chuàng)業(yè)故事，他被人們冠以“蓋茨第二”的美譽(yù)，值得關(guān)注的是他做事的速度，他的執(zhí)行力。

扎克伯格那一天晚上20:13回到宿舍。晚上22:17開(kāi)始動(dòng)手做FaceMash。凌晨2:08同學(xué)薩瓦林回來(lái)提供了算法公式。該產(chǎn)品上線之后，在大學(xué)生中廣為流傳。凌晨4點(diǎn)，網(wǎng)站的流量異常，弄垮了哈佛的校園網(wǎng)，驚動(dòng)了校方的管理人員。

也就是說(shuō)，他只花了6個(gè)小時(shí)，便完成了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、上線... ...這可能是一個(gè)小型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)兩天的日常工作量。另外，同在哈佛就讀的Winklevoss兄弟與扎克伯格是死對(duì)頭，他倆總說(shuō)扎克剽竊了他們的創(chuàng)意，才有了之后的Facebook。

促成小扎與Winklevoss兄弟日后的巨大差距的，也正是二者的執(zhí)行力差距。

當(dāng)Winklevoss兄弟在猶豫是否要全身心投入做社交網(wǎng)站的時(shí)候，小扎已經(jīng)開(kāi)始動(dòng)手做Facebook了。

當(dāng)兄弟兩個(gè)在訓(xùn)練劃艇時(shí)，小扎的Facebook已經(jīng)上線了。

當(dāng)Winklevoss兄弟發(fā)出律師函，等小扎回音時(shí)，小扎宣布http://thefacebook進(jìn)入耶魯大學(xué)、哥倫比亞大學(xué)和斯坦福大學(xué)。

當(dāng)Winklevoss兄弟去找哈佛大學(xué)校長(zhǎng)薩默斯告狀時(shí)，小扎的Facebook已經(jīng)覆蓋29所學(xué)校、7.5萬(wàn)注冊(cè)用戶。

當(dāng)Winklevoss兄弟還在英國(guó)參加賽艇會(huì)比賽時(shí)，小扎的Facebook已經(jīng)成為劍橋、牛津和倫敦商學(xué)院的勁爆話題。

在扎克伯格瘋狂的執(zhí)行與推動(dòng)下，F(xiàn)acebook幾乎是以瘋狂的速度在美國(guó)的大學(xué)校園鋪開(kāi)，然后蔓延到世界的各個(gè)角落。

面對(duì)“社交網(wǎng)站”這個(gè)足以帶動(dòng)全球性革命的想法的時(shí)候，Winklevoss兄弟遲遲不肯動(dòng)手。而扎克伯格選擇了像瘋狗一般地執(zhí)行。

當(dāng)你做事的速度足夠快，執(zhí)行力足夠強(qiáng)，你要深信：這的確是一個(gè)最好的時(shí)代。每個(gè)人都能通過(guò)各自的長(zhǎng)處、技能、興趣，找到一個(gè)足以使自己安身立命的去處。

06細(xì)節(jié)

上級(jí)關(guān)注細(xì)節(jié)是因?yàn)橄录?jí)沒(méi)有把細(xì)節(jié)做好。越是大人物，越是關(guān)注細(xì)節(jié)。如果你還不關(guān)注細(xì)節(jié)，只能說(shuō)明你是土人。

提起臺(tái)灣首富王永慶，幾乎無(wú)人不曉。他把臺(tái)灣塑膠集團(tuán)推進(jìn)到世界化工業(yè)的前50名。而在創(chuàng)業(yè)初期，他做的還只是賣米的小本生意。

剛開(kāi)始，王永慶曾背著米挨家挨戶去推銷，一天下來(lái)，人不僅累得夠嗆，效果也不太好。誰(shuí)會(huì)去買一個(gè)小商販上門推銷的米呢？可怎樣才能打開(kāi)銷路呢？王永慶決定從每一粒米上打開(kāi)突破口。那時(shí)候的臺(tái)灣，農(nóng)民還處在手工作業(yè)狀態(tài)，由于稻谷收割與加工的技術(shù)落后，很多小石子之類的雜物很容易摻雜在米里。人們?cè)谧鲲堉?，都要淘好幾次米，很不方便。但大家都已?jiàn)怪不怪，習(xí)以為常。

王永慶卻從這司空見(jiàn)慣中找到了切入點(diǎn)。他和兩個(gè)弟弟一齊動(dòng)手，一點(diǎn)一點(diǎn)地將夾雜在米里的秕糠、砂石之類的雜物撿出來(lái)，然后再賣。一時(shí)間，小鎮(zhèn)上的主婦們都說(shuō)，王永慶賣的米質(zhì)量好，省去了淘米的麻煩。這樣，一傳十，十傳百，米店的生意日漸紅火起來(lái)。

王永慶并沒(méi)有就此滿足。他還要在米上下大功夫。那時(shí)候，顧客都是上門買米，自己運(yùn)送回家。這對(duì)年輕人來(lái)說(shuō)不算什么，但對(duì)一些上了年紀(jì)的人，就是一個(gè)大大的不方便了。而年輕人又無(wú)暇顧及家務(wù)，買米的顧客以老年人居多。王永慶注意到這一細(xì)節(jié)，于是主動(dòng)送米上門。這一方便顧客的服務(wù)措施同樣大受歡迎。當(dāng)時(shí)還沒(méi)有“送貨上門”一說(shuō)，增加這一服務(wù)項(xiàng)目等于是一項(xiàng)創(chuàng)舉。王永慶送米，并非送到顧客家門口了事，還要將米倒進(jìn)米缸里。如果米缸里還有陳米，他就將舊米倒出來(lái)，把米缸擦干凈，再把新米倒進(jìn)去，然后將舊米放回上層，這樣，陳米就不至于因存放過(guò)久而變質(zhì)。王永慶這一精細(xì)的服務(wù)令顧客深受感動(dòng)，贏得了很多的顧客。就這樣，王永慶從小小的米店生意開(kāi)始了他后來(lái)問(wèn)鼎臺(tái)灣首富的事業(yè)。王永慶能夠在后來(lái)成為臺(tái)灣的經(jīng)營(yíng)之神，除了他的視野與睿智之外，還與他堅(jiān)持對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注分不開(kāi)。任何一個(gè)人的成功就都是由一些簡(jiǎn)單的小事組成的，只有把每一件小事都做好，才是最可行的方法

07結(jié)果

永遠(yuǎn)不要抱怨我的主管關(guān)注我的工作過(guò)程，因?yàn)檫^(guò)程不對(duì)，結(jié)果一定不對(duì)。給出結(jié)果是執(zhí)行力的必要因素，只有結(jié)果才是有意義的。過(guò)程的重要性在于，沒(méi)有過(guò)程就沒(méi)有結(jié)果。

對(duì)于員工的執(zhí)行力問(wèn)題，很多的管理者非常的頭疼，有的人做了很多年的管理工作也沒(méi)有解決好這個(gè)問(wèn)題，不是他們不具備解決這個(gè)問(wèn)題的能力，而是沒(méi)有站到更高的層次上考慮這個(gè)問(wèn)題，所以得出來(lái)的解決方案也是，治標(biāo)不治本，小編給大家分享一個(gè)，自己用了近20年的提高員工執(zhí)行力的四個(gè)經(jīng)典方法。

【1】給員工講道理，等于打自己的臉，必須讓簡(jiǎn)間成為執(zhí)行力——講到底是管理者做的最多的事情，可是，在小編看來(lái)，給員工講道理，是最浪費(fèi)時(shí)間，對(duì)執(zhí)行力危害最大的事情。如果每位員工都能把這些道理理解透，他們還是員工嗎？所以，對(duì)于員工的問(wèn)題，越簡(jiǎn)單越好，越直白越好，避免給員工講道理，讓員工養(yǎng)成執(zhí)行的習(xí)慣，在現(xiàn)實(shí)的管理當(dāng)中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果你跟員工講道理，員工也會(huì)給你講道理，最后變成了雙方的辯論賽，執(zhí)行力怎么可能會(huì)高呢。當(dāng)大家腦子里面都在想干這個(gè)事兒，是不是合理？干這個(gè)事是不是有道理的時(shí)候，你安排的事情還有人干嗎？

【2】讓員工說(shuō)清楚是提升執(zhí)行力的催化劑，說(shuō)不清楚，肯定干不好——不講道理，但是一定要員工說(shuō)清楚自己應(yīng)該干什么，在小編看來(lái)，如果員工說(shuō)不清楚自己擁有什么樣的資源，自己干活的標(biāo)準(zhǔn)是什么，自己每天要出的結(jié)果是什么？你說(shuō)員工具有很強(qiáng)的執(zhí)行力，那就是放屁，所以把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，把簡(jiǎn)單的事情標(biāo)準(zhǔn)化，把標(biāo)準(zhǔn)化的事情讓員工明白話，知道自己干什么又知道干活的標(biāo)準(zhǔn)又知道每天要出的結(jié)果，如果他再干不好，那就是個(gè)人能力的問(wèn)題，馬上淘汰。

【3】做給別人看，不僅僅是一種要求，更是一種素養(yǎng)——當(dāng)出現(xiàn)一些變化，或者是出現(xiàn)一些調(diào)整的時(shí)候，管理者必須做給員工看，如果你不能做給員工看，就會(huì)重新陷入到給員工講道理，讓員工理解道理，然后按照你的道理，讓員工去執(zhí)行最后執(zhí)行仍然是一場(chǎng)空，執(zhí)行力只是自然推動(dòng)的狀態(tài)，而提升不到管理的高度。

【4】重復(fù)70次以上，養(yǎng)成習(xí)慣，才會(huì)有真正落地的執(zhí)行力——讓員工養(yǎng)成執(zhí)行力的習(xí)慣，必須對(duì)每一個(gè)簡(jiǎn)單的動(dòng)作重復(fù)70次以上，我們說(shuō)了很多人，熟能生巧，其實(shí)就是做的多啦，熟練了，自然就能夠靈活應(yīng)變了。所以要對(duì)員工進(jìn)行千錘百煉，當(dāng)大家都形成了條件反射的時(shí)候，你安排一個(gè)什么事情把標(biāo)準(zhǔn)講好，他要什么結(jié)果講好，然后確認(rèn)員工有能力干配置過(guò)程的監(jiān)督和監(jiān)控，及時(shí)的糾偏，你說(shuō)你帶的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力怎么會(huì)不好呢？如果這些都做到了，你的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力仍然很差的話，那就是你這個(gè)管理者無(wú)能，要很好的做反思才對(duì)。

什么是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力？它是將戰(zhàn)略與決策轉(zhuǎn)化為實(shí)施結(jié)果的能力。許多成功的企業(yè)家也對(duì)此做出過(guò)自己的定義。通用公司前任總裁韋爾奇先生認(rèn)為所謂團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力就是“企業(yè)獎(jiǎng)懲制度的嚴(yán)格實(shí)施”。而中國(guó)著名企業(yè)家柳傳志先生認(rèn)為， 團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力就是“用合適的人，干合適的事”。綜上所述， 團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力就是“當(dāng)上級(jí)下達(dá)指令或要求后，迅速做出反映，將其貫徹或者執(zhí)行下去的能力?！?/p>

一個(gè)企業(yè)想要發(fā)展，靠的不是個(gè)人的英雄主義，而是團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)用戰(zhàn)略獲取勝利果實(shí)的時(shí)候，還要用執(zhí)行力去打造無(wú)堅(jiān)不摧的競(jìng)爭(zhēng)力。所以只有執(zhí)行到位，才能夠應(yīng)對(duì)多變的環(huán)境，為團(tuán)隊(duì)贏得先機(jī)。

一個(gè)缺乏執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)主要有以下問(wèn)題：

1、分工不明

有的企業(yè)沒(méi)有明確的能夠落實(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃和策略，還有一些企業(yè)政策經(jīng)常變，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作和企業(yè)脫節(jié)，企業(yè)的重要工作不能執(zhí)行。

如果部門之間的分工不明，哪個(gè)部門該做哪些事分不清楚，沒(méi)有白紙黑字寫(xiě)下來(lái)，往往出現(xiàn)不該自己部門做的事情堅(jiān)決不做，是自己部門的事情也要等等看的情況，大大降低了團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，還有可能給企業(yè)造成巨大損失。

2、職責(zé)不清

團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，每個(gè)人每個(gè)崗位到底該做什么事，沒(méi)有定位清楚，沒(méi)有白紙黑字把它寫(xiě)下來(lái)。每個(gè)人只是大概知道我要做哪些事，但又都是可做可不做的事情，這樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)就沒(méi)有執(zhí)行力了。所以，管理者要讓員工清晰:我到底該做哪些事?只有這樣，員工才能把他該做的工作做好。

3、考核不嚴(yán)

有一句話大家都耳熟能詳：?jiǎn)T工不會(huì)做你希望做的事，只會(huì)做你要檢查的事。這樣經(jīng)常出現(xiàn)兩種情況，一是沒(méi)人考核檢查，工作只要做了，做得好與壞沒(méi)人管?；蛘呤怯行┦聸](méi)有明確規(guī)定該由哪些部門去做，職責(zé)不明確，所以無(wú)法考核。

二是考核檢查的方法不對(duì)。監(jiān)督檢查原則的混亂和自相矛盾，在考核指標(biāo)內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無(wú)相關(guān)性、不科學(xué)合理，隨意性突出，常常體現(xiàn)出長(zhǎng)官意志和個(gè)人好惡，任意更改，難以保證政策上的連續(xù)一致性。這樣在企業(yè)中常出現(xiàn)管理“真空”或者管理重疊現(xiàn)象，會(huì)導(dǎo)致事情無(wú)人負(fù)責(zé)的情形。

4、待遇不公

所謂待遇不公，就是企業(yè)薪酬的設(shè)計(jì)不科學(xué)，太過(guò)失衡，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣。有人認(rèn)為平均就是公平，管理者如果努力這樣做的話，結(jié)果將變得一團(tuán)糟。不管怎么做，回報(bào)都是相同的，那么每個(gè)人都缺乏積極性，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的虧損。因?yàn)椤捌骄髁x”的所謂公平就是對(duì)積極工作的員工最大的不公平。

平均主義會(huì)犯眾怒。因?yàn)槊總€(gè)人都不滿意，要獎(jiǎng)勵(lì)最優(yōu)秀的員工，通過(guò)對(duì)能力與業(yè)績(jī)的考核，體現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)績(jī)重視程度的高低。

為什么你的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力差？什么原因造成的，經(jīng)過(guò)很多人的經(jīng)驗(yàn)積累分析得出以下10個(gè)原因，供大家參考分析自己的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力差的原因。

1、您的團(tuán)隊(duì)管理不知道為何要執(zhí)行？(也就是沒(méi)有統(tǒng)一的目標(biāo))

2、您的團(tuán)隊(duì)管理不知道執(zhí)行的利益(好處)是什么？(也就是不明白其執(zhí)行的價(jià)值與意義)

3、您的團(tuán)隊(duì)管理不知道為誰(shuí)執(zhí)行？(不明白為誰(shuí)而做？)

4、您的團(tuán)隊(duì)管理不知道由誰(shuí)來(lái)做？(就是其崗位工作分配情況)

5、您的團(tuán)隊(duì)管理不知道什么時(shí)候執(zhí)行？(什么時(shí)候開(kāi)始去執(zhí)行？)

6、您的團(tuán)隊(duì)不知道被要求執(zhí)行的任務(wù)是什么？(任務(wù)分解不明確)

7、您的團(tuán)隊(duì)不知道執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)是什么？(什么才是做好了？什么樣才算是完成任務(wù))

8、您的團(tuán)隊(duì)不知道怎么執(zhí)行？(有目標(biāo)了，方法呢？怎么去做？)

9、您的團(tuán)隊(duì)不知道自己缺乏執(zhí)行的能力？(領(lǐng)導(dǎo)跟進(jìn)不到位，監(jiān)督不到位)

10、您的團(tuán)隊(duì)不知道不去執(zhí)行的后果是什么？(不去完成將會(huì)有何懲罰？)

以上的類似情況在我們的公司企業(yè)里時(shí)常都會(huì)發(fā)生，做為團(tuán)隊(duì)管理領(lǐng)導(dǎo)者的您是否經(jīng)常去分析您的團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)執(zhí)行不力的原因了嗎？不要總是與別人說(shuō)起您的團(tuán) 隊(duì)很笨，執(zhí)行力非常差，怎么教也不會(huì)。

人們不會(huì)做的事情您希望他去做，他們只會(huì)做您要檢查、督促的事情。認(rèn)真分析其為何執(zhí)行不力的原因到底是出自于何處而不是整天去說(shuō)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)力并不等于執(zhí)行力，沒(méi)有教不會(huì)的員工，只有不會(huì)教的領(lǐng)導(dǎo)！沒(méi)有笨的員工，只有笨的領(lǐng)導(dǎo)！

通過(guò)上述四個(gè)問(wèn)題和10個(gè)原因分析自己的團(tuán)隊(duì)，清晰認(rèn)清團(tuán)隊(duì)目前遇到的問(wèn)題和原因，針對(duì)性的提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，在此也總結(jié)出了7個(gè)提高執(zhí)行力的方面，供大家學(xué)習(xí)參考。

合理組建團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)是一個(gè)企業(yè)的支柱。要成就企業(yè)，先從打造團(tuán)隊(duì)開(kāi)始。團(tuán)隊(duì)中有各種不同類型的人，如動(dòng)力型、開(kāi)拓型、保守型、外向型、內(nèi)向型等。而每個(gè)人又有各自獨(dú)特的，甚至他人無(wú)法替代的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處。將每個(gè)人的長(zhǎng)處，根據(jù)工作實(shí)際合理地搭配起來(lái)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，就能發(fā)揮最佳的整體組合效應(yīng)。

明確共同目標(biāo)

團(tuán)隊(duì)與員工是相互依存的關(guān)系。團(tuán)隊(duì)為員工施展才華、開(kāi)創(chuàng)未來(lái)提供了一個(gè)平臺(tái)，員工是團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)，也是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第一生產(chǎn)力，兩者相互依存，缺一不可。有了共同的價(jià)值觀，團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)為了共同的目標(biāo)團(tuán)結(jié)協(xié)作，互相幫助，互相支持。當(dāng)大家目標(biāo)一致時(shí)，所有人都會(huì)為同一個(gè)目標(biāo)而努力。

提升領(lǐng)導(dǎo)能力

一個(gè)團(tuán)隊(duì)的“領(lǐng)導(dǎo)力”決定了團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，反之，執(zhí)行力又作為領(lǐng)導(dǎo)力的后續(xù)，支撐領(lǐng)導(dǎo)力繼續(xù)向前。作為管理者應(yīng)具備較高的“四商”、“五能”?！八纳獭奔吹律?、智商、情商、健商。德商(MQ)：指領(lǐng)導(dǎo)者道德的水平。包括尊重、容忍、誠(chéng)實(shí)、正直、負(fù)責(zé)、忠心、禮貌等美德。智商（IQ）：領(lǐng)導(dǎo)本身就是一種仰仗智慧的工作，需要有精心的思考，要智慧。情商（EQ）：領(lǐng)導(dǎo)者處理情緒和處理人際關(guān)系的能力。 健商（HQ）：領(lǐng)導(dǎo)者健康水平和健康意識(shí)的高低?！拔迥堋本褪且锌茖W(xué)判斷的能力、按規(guī)定辦事的能力、駕馭團(tuán)隊(duì)的能力、應(yīng)急管理能力、總攬全局的能力。

建立業(yè)務(wù)流程

完善的制度流程讓工作更簡(jiǎn)單。企業(yè)的制度流程是在不斷發(fā)展過(guò)程中積累下來(lái)的寶貴財(cái)富，是無(wú)數(shù)人的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，明確公司的制度流程，按照流程辦事，可以使員工少走很多彎路，用最快最直接的方法達(dá)到最高的執(zhí)行。

嚴(yán)格績(jī)效考核

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及各項(xiàng)管理制度的成效應(yīng)該通過(guò)績(jī)效考核來(lái)實(shí)現(xiàn)，而不應(yīng)僅僅只是單純地對(duì)員工的行為進(jìn)行道德上的約束。

要通過(guò)考核，通過(guò)抓事勵(lì)人，不斷進(jìn)行員工行為和思想的糾偏，才能不斷弱化員工不被監(jiān)督時(shí)產(chǎn)生的惰性，真正將團(tuán)隊(duì)的意圖貫徹下去，重點(diǎn)工作才能執(zhí)行到位。對(duì)布置的工作要建立督辦機(jī)制，要有跟蹤、檢查、監(jiān)督和反饋，形成規(guī)范的管理制度，才能保證強(qiáng)勢(shì)的“執(zhí)行力度”。

實(shí)施績(jī)效考核時(shí)要掌握以下原則：

公開(kāi)性原則：以讓被考評(píng)者了解考核的程序、方法和時(shí)間等事宜，提高考核的透明度。

客觀性原則：以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，避免主觀臆斷和個(gè)人情感因素的影響。

開(kāi)放溝通原則：通過(guò)考核者與被考評(píng)者的溝通，解決被考評(píng)者工作中存在的問(wèn)題與不足。

常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。

發(fā)展性原則：考核的目的在于促進(jìn)人員和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展與成長(zhǎng)，而不是懲罰。

及時(shí)反饋原則：便于被考評(píng)者提高績(jī)效，考核者及時(shí)調(diào)整考核方法。

完善激勵(lì)機(jī)制

所謂激勵(lì)，即激發(fā)與鼓勵(lì)。具體講，就是激發(fā)員工的工作熱情，挖掘員工的身心潛能，鼓勵(lì)員工的工作干勁。員工是需要激勵(lì)的，人的工作干勁來(lái)自激勵(lì)。

激勵(lì)員工要從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等，并努力創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。 激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明。激勵(lì)要有健全、完善的績(jī)效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

勇于開(kāi)拓創(chuàng)新

創(chuàng)新應(yīng)該是始終伴隨團(tuán)隊(duì)的發(fā)展歷程的。只要這個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有滅亡、裁撤、消失或者被吞并，變革就應(yīng)該一直存在。

團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)新過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)遇到阻礙。認(rèn)清阻力，也就是去認(rèn)識(shí)變革中的守舊力量，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的基本前提。創(chuàng)新的阻力主要有:利益沖突方面的阻力和不確定性的心理阻力。

創(chuàng)新包括新技術(shù)應(yīng)用、目標(biāo)調(diào)整，制度創(chuàng)新，流程創(chuàng)新，激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新等模式。如果不能接受創(chuàng)新思維，也就阻斷了團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的引力，在這樣競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)，別人都削尖了腦袋要擠到最前面，如果你不進(jìn)步就意味著退步，也就意味著最終被淘汰的那一個(gè)就是你的團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)新，能夠提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，不斷向前，并源源不斷地注入動(dòng)力。

在團(tuán)隊(duì)中，常存在分工不明、職責(zé)不清、考核不嚴(yán)、待遇不公等原因，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力低下，許多政策與策略貫徹不下去，團(tuán)隊(duì)無(wú)法發(fā)展、壯大。對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員而言，沒(méi)有你我，只有我們。我們需要合理組建團(tuán)隊(duì)、明確共同目標(biāo)、提升領(lǐng)導(dǎo)能力、建立業(yè)務(wù)流程、嚴(yán)格績(jī)效考核、完善激勵(lì)機(jī)制、勇于開(kāi)拓創(chuàng)新，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)中所有的成員都向著一個(gè)目標(biāo)努力奮斗，才能提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中贏得勝利。