每個(gè)人對(duì)于管理的定義和執(zhí)行都是有所不同的，

不同的原因在于我們掌握的管理理論和了解的經(jīng)驗(yàn)不同。

但是，大多數(shù)管理者在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)時(shí)，會(huì)不禁詢問一句：管理是管人還是管事

這是一個(gè)探究管理根本的問題。

我們?cè)谥暗奈恼吕锩嬗姓劦竭^：

所有的管理都是要面對(duì)事實(shí)去解決問題且用結(jié)果評(píng)價(jià)的。

而人又是團(tuán)隊(duì)中非常重要的組成部分

所以出現(xiàn)了【人員管理者】

人員管理者的角色有：

l 大家長(zhǎng)：需要關(guān)注團(tuán)隊(duì)員工生活狀態(tài)

l 救火員：需要隨時(shí)做好準(zhǔn)備處理臨時(shí)應(yīng)急情況

l 心里咨詢師：對(duì)于團(tuán)隊(duì)員工狀態(tài)不好，進(jìn)行疏導(dǎo)和關(guān)懷

l 保姆：需要完成團(tuán)隊(duì)員工必須做到卻推卸無法做到的事情

l 和事佬：需要在出現(xiàn)溝通問題時(shí)及時(shí)做出協(xié)調(diào)工作

所以你看，實(shí)際上；當(dāng)你成為了人員管理者的時(shí)候你大多數(shù)的工作都不在做管理

沒有結(jié)果來評(píng)價(jià)，始終圍繞的都是過程，不斷出現(xiàn)的過程。

這些過程也并沒有帶來能夠解決問題的作用。

反而會(huì)讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)不能朝正向發(fā)展；讓管理者做了吃力不討好的工作。

例如：

l 人員管理者充當(dāng)大家長(zhǎng)工作，即沒有給團(tuán)隊(duì)清晰的目標(biāo)和方向；從而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沒有目標(biāo)感，容易迷失。

l 人員管理者充當(dāng)救火員工作，即沒有在日常工作中進(jìn)行人員培養(yǎng)；導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)人員成長(zhǎng)速度慢，容易流失。

l 人員管理者充當(dāng)保姆工作，即沒有讓團(tuán)隊(duì)人員有團(tuán)隊(duì)責(zé)任感；導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)人員對(duì)團(tuán)隊(duì)無歸屬感，團(tuán)隊(duì)黏性容易缺失。

l 人員管理者沒有充分意識(shí)到自身管理角色，即沒有做一個(gè)管理者應(yīng)該對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理的工作和責(zé)任；導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)發(fā)展緩慢，自身工作能力降低，管理者容易淘汰。

綜上所述，無論是對(duì)于管理者還是對(duì)于團(tuán)隊(duì)亦或者是對(duì)于團(tuán)隊(duì)人員；充當(dāng)人員管理者始終帶來的是弊大于利。

除了人是團(tuán)隊(duì)中非常重要的組成部分

事情也團(tuán)隊(duì)中非常重要的組成部分

所以也就出現(xiàn)了相反的【事務(wù)管理者】

事務(wù)管理者的角色有：

l 目標(biāo)者：對(duì)于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)清晰制定并給予可執(zhí)行內(nèi)容

l 方向者：團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行目標(biāo)時(shí)，給予方向把控，保證目標(biāo)執(zhí)行穩(wěn)步前進(jìn)

l 決策者：對(duì)于團(tuán)隊(duì)中事宜是否能夠執(zhí)行，給予最終決定

l 定位者：對(duì)于團(tuán)隊(duì)中各員工根據(jù)能力予以定位使用

l 指導(dǎo)者：對(duì)于團(tuán)隊(duì)各員工進(jìn)行工作指導(dǎo)并對(duì)工作技能提升進(jìn)行幫助

從上述可以看到，事務(wù)管理者大多數(shù)都是客觀的、理性的，

首先他需要做到對(duì)于團(tuán)隊(duì)認(rèn)知清晰，對(duì)于員工工作定位認(rèn)知清晰，對(duì)于員工需要的幫助認(rèn)知清晰。

所以，偏向于在事務(wù)的把控和決策上。

也就是說，最終整體團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的方向始終是朝著目標(biāo)和結(jié)果的

那么，也就符合我們對(duì)于管理的定義。

而作為事務(wù)管理者所起的作用有：

l 從團(tuán)隊(duì)出發(fā)：團(tuán)隊(duì)整體發(fā)展是清晰地、明了地，不會(huì)出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)方向的迷失

l 從員工出發(fā)：管理者幫助員工將本職工作做得更好，員工可以得到更多的利益，同時(shí)管理者也幫助員工工作技能提升，加深員工的工作競(jìng)爭(zhēng)力。

l 從管理者出發(fā)：管理者不斷從事物處理中，找到規(guī)律和執(zhí)行方式。能夠很大程度上幫助管理學(xué)習(xí)。

事務(wù)管理者所起的作用遠(yuǎn)不止這些，

而從對(duì)比中我們能夠清晰的看到，事務(wù)管理者比人員管理者所帶給團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)更大。

管理總體來說終究是管事。

而從另一方面我們需要明白一個(gè)道理：

人，是組織中必不可缺的存在，

但是人不是拿來被管理的

更多的是被尊重，以合作共贏的方式，以激勵(lì)成長(zhǎng)的方式，以調(diào)整培養(yǎng)的方式而存在于團(tuán)隊(duì)之中。

人也不好使用管理的方式

每個(gè)人都是獨(dú)立的個(gè)體，有思想，有見解，有機(jī)會(huì)，如果人以管理的方式留在團(tuán)隊(duì)，也勢(shì)必會(huì)有離開團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，

而作為人員管理者在人身上花費(fèi)的心血就相當(dāng)于付之東流。

所以，還在做人員管理者的管理者們，可以換個(gè)思維了

你要相信“鐵打的營盤流水的兵”，只有你成為一個(gè)合格的事務(wù)管理者后

才能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走的更遠(yuǎn)。

當(dāng)然，如果你成為一個(gè)合格的事務(wù)管理者后，還是想加以人員管理方式進(jìn)行管理。

也是可以的，因?yàn)槟愕膱F(tuán)隊(duì)穩(wěn)定了下來，這個(gè)時(shí)候的人員管理方式就是團(tuán)隊(duì)的潤滑劑

例如：你的激勵(lì)、你的關(guān)心、你的及時(shí)，都是員工能夠感謝你存在團(tuán)隊(duì)的好的表達(dá)方式。

管理中，最好掌握的始終是事情，而不是人。

“談?wù)勀阍诠ぷ髦杏龅降睦щy吧”，這個(gè)問題在面試中可能不是必答題，但是出現(xiàn)的概率很高，通過這個(gè)問題，面試官能知道些什么呢？當(dāng)然不是所謂的困難本身，而是能看出你真正做了些什么。很多求職者在被問及工作經(jīng)歷的時(shí)候，往往會(huì)略微夸大一些。這本來也無可厚非，面試本就是自夸的過程。但是如果吹得太夸張，就很容易栽在這個(gè)問題上！

為什么會(huì)這樣呢？因?yàn)楹芏喙ぷ骶烤乖趺磮?zhí)行，只有真正投入進(jìn)去才會(huì)知道，很多障礙也是只有執(zhí)行者才能了解。幾十萬的項(xiàng)目跟幾百萬的項(xiàng)目，復(fù)雜度、范圍、管理難度、操作難度都不是一個(gè)級(jí)別的；十個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，跟五十人的團(tuán)隊(duì)，帶起來也完全不是一回事。很多人可能會(huì)觀察別人的方法、經(jīng)驗(yàn)、習(xí)慣，說起來也像模像樣，但唯獨(dú)只有“碰到什么困難”這一點(diǎn)觀察不來。因?yàn)檫@一點(diǎn)很少會(huì)在平時(shí)的工作中顯現(xiàn)出來，它只存在于當(dāng)事人的體會(huì)和思考之中。

舉個(gè)例子大家就明白了：某求職者年紀(jì)輕輕就自稱帶過一支七八人的編輯團(tuán)隊(duì)。從策劃、選題、采編、制作到上線、運(yùn)營、推廣，全部包辦，由她一手統(tǒng)籌。于是面試官問她，那你在管理團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，遇到最大的困難是什么？

她思忖了一會(huì)，說，應(yīng)該是分工吧。怎樣合理地根據(jù)下屬的能力、專長(zhǎng)，以及任務(wù)的緊迫程度、時(shí)間限制，合理地安排他們的工作，讓每個(gè)人盡量飽和又不過于繁重，是最大的難題。

聽到她這么說，面試官立刻就覺得，她應(yīng)該沒有真的帶過團(tuán)隊(duì)。于是，又問了幾個(gè)細(xì)節(jié)問題。到最后，她不得已只好承認(rèn)，說自己只是負(fù)責(zé)分配一些任務(wù)，并沒有太多的團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)。

任何一個(gè)帶過團(tuán)隊(duì)的人都會(huì)知道，你可能遇到各種問題——比如團(tuán)隊(duì)伙伴不信服你、老資歷員工陽奉陰違、成員之間彼此不對(duì)付、各種拉幫結(jié)派、聽不進(jìn)別人的話、大家的目標(biāo)不一致……等等等等，這些都很正常，但是，你唯獨(dú)不可能遇到“分工”的問題。為什么？因?yàn)椤昂侠淼馗鶕?jù)能力、專長(zhǎng)和任務(wù)要求進(jìn)行分工”，這根本就是團(tuán)隊(duì)管理者最最基本、最最日常的工作！這就好比聽到一個(gè)數(shù)據(jù)分析師說：“我最大的困難就是使用EXCEL”，豈不可笑？！

讓我們回到這個(gè)問題上來，怎么回答好呢？其實(shí)，把握一個(gè)原則就好：實(shí)在比吹牛更有效！把這個(gè)問題跟其他涉及到具體工作的問題放在一起考慮，可以在基本事實(shí)上略做夸大，但不要信口開河！做過什么，結(jié)果如何，遇到過什么困難，如何克服，不要講任何自己沒有把握的東西。要知道，HR暫且不論，坐在你對(duì)面的如果是部門主管，肯定是比你專業(yè)的，哪些事情做沒做過，做得好不好，只要面試官想追問，幾個(gè)問題下來，總是能問出真實(shí)結(jié)果的。耍小聰明會(huì)吃大虧滴！

導(dǎo)讀：在工作中，無論哪一個(gè)部門，哪一個(gè)團(tuán)隊(duì)，都會(huì)出現(xiàn)不同的沖突。但有些沖突并不可怕，只要稍微用心，便可快速解決。但有些沖突，處理不好，將會(huì)為你的企業(yè)，為你的部門帶來災(zāi)難性的后果。

【1】目標(biāo)沖突。在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，特別是在一些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，因?yàn)槟繕?biāo)不清晰，經(jīng)常發(fā)生變更的現(xiàn)象，這在導(dǎo)致執(zhí)行的過程中，大家要么是不說話，要么是陷入爭(zhēng)斗中，結(jié)果，由于見解和思路不一樣，導(dǎo)致沖突中你來我往，一場(chǎng)會(huì)議下來大家搞的是筋疲力盡。這還不可怕，最可怕的是有了沖突，大家完全回避，甚至在想天塌下來有個(gè)高的頂著，這一種出了問題繞著走的思想，一旦決定下來，緊接著就會(huì)出現(xiàn)下面的過程沖突。

【2】過程沖突。上面第一點(diǎn)說講的，如果大家齊心協(xié)力在制定目標(biāo)的過程中，能把問題的沖突點(diǎn)兒，通過爭(zhēng)議把所有的問題考慮到并解決掉。在下面的過程中大家就都會(huì)全力以赴奔著目標(biāo)去?？稍谥贫繕?biāo)的過程中，大家一團(tuán)和氣，都不做聲，到了執(zhí)行的過程，就會(huì)變成誰主導(dǎo)誰負(fù)責(zé)，結(jié)果財(cái)務(wù)說浪費(fèi)錢，人力資源部稱招不到相關(guān)的專業(yè)人，生產(chǎn)部卻說要更換生產(chǎn)線…你看吧，全是事兒，這就是一團(tuán)和氣最終導(dǎo)致的結(jié)果。

【3】人際沖突。在職場(chǎng)上面對(duì)沖突，就像上面講的，要么大家回避都不出聲，問題還是問題，執(zhí)行的時(shí)候要么變味，要么是無法執(zhí)行下去。要么沖突發(fā)生的時(shí)候，人們把沖突場(chǎng)變成了利益的角斗場(chǎng)，看誰能說，看誰會(huì)說，當(dāng)誰也無法說服誰的時(shí)候，也有可能演變?yōu)閷?duì)個(gè)人的攻擊，不分出勝負(fù)決不罷休，這樣一來，當(dāng)工作沖突演變?yōu)槿穗H沖突的時(shí)候，你的工作還如何推進(jìn)？人與人之間的關(guān)系還如何相處？這不是嚴(yán)重的影響以后其它的合作嗎？公司的整個(gè)團(tuán)隊(duì)氛圍只能是最后來個(gè)分崩離析。

圖片設(shè)計(jì) | 宗宗；編輯 | 海悅

團(tuán)隊(duì)管理出現(xiàn)問題，工作人員不能高效完成任務(wù)，項(xiàng)目推進(jìn)慢，怎么辦？

今晚請(qǐng)來了團(tuán)隊(duì)賦能教練明坤老師，和小伙伴們聊聊！如何解決企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理過程中出現(xiàn)的問題？

企業(yè)團(tuán)隊(duì)可能出現(xiàn)哪些問題呢？

辦公室宮斗?。簣F(tuán)隊(duì)成員，勾心斗角，互相推卸責(zé)任。

吐槽就是開會(huì)：開會(huì)就是吐槽大會(huì)，不說死對(duì)方，心不甘。

朋友翻臉：原來是朋友，一起創(chuàng)業(yè)，分手變仇人。

小伙伴們是不是覺得很眼熟呢！明坤老師說，這些情況的背后，可能大部分都是團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系出現(xiàn)問題時(shí)，沒有有效處理的后果。

那么面對(duì)團(tuán)隊(duì)管理問題，有什么解決辦法呢？

先看這樣一個(gè)真實(shí)的案例，大部分企業(yè)可能都出現(xiàn)過類似的問題。

某公司最近開會(huì)，有兩個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)楣ぷ靼才藕屠麧櫡峙洚a(chǎn)生分歧，甚至發(fā)生口角。原來每次遇到這樣的情況，采取的辦法是，針對(duì)本次引發(fā)矛盾的事，先和他們每個(gè)人談，談完再讓他們相互談。但是，經(jīng)過多次協(xié)調(diào)之后，老板發(fā)現(xiàn)，這次矛盾解決了，下次依然還會(huì)有同樣的矛盾發(fā)生，不能一次性解決問題。老板很犯愁，他不想反復(fù)處理同樣的事，可是以前的方法顯然是無效的。

明坤老師說：這位老板原來都是從事情的層面解決問題，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看是一定是無效的。面對(duì)這樣的情況，老板需要使用理解層次這樣一個(gè)工具。讓員工設(shè)定五年以后想要成為什么樣的人，如果是想成為總監(jiān)，那么讓他就站在總監(jiān)的位置，回看現(xiàn)在，應(yīng)該如何處理現(xiàn)在的事？為了達(dá)成五年后的目標(biāo)，現(xiàn)在應(yīng)該怎么做。難道是相互不讓，僵持不下嗎？這樣反思之后，他們會(huì)認(rèn)識(shí)到，只有放下情緒，彼此面對(duì)面真誠溝通，才能解決問題。

明坤老師說，這樣的解決辦法也不是一勞永逸的。想要真正解決問題，還是要找到問題的源頭。他們的團(tuán)隊(duì)收集了多年的培訓(xùn)案例，總結(jié)發(fā)現(xiàn)很多矛盾的背后，其實(shí)是個(gè)人情緒管理出了問題。

那么如何有效管理個(gè)人情緒呢？

人，都難免有情緒，而情緒出現(xiàn)的時(shí)候，一定會(huì)使用負(fù)向的詞，比如：你的方法不好，你的動(dòng)機(jī)不對(duì)，你的發(fā)心是錯(cuò)的等等。這樣直接導(dǎo)致對(duì)方也產(chǎn)生情緒，矛盾越來越激化。應(yīng)該怎么解決呢？

有的人喜歡用情緒轉(zhuǎn)移的辦法，鬧情緒焦慮的時(shí)候，玩游戲，唱歌等等；有的人選擇壓抑情緒；明坤老師說這些都不是處理情緒的好辦法。

團(tuán)隊(duì)管理過程中，為了避免出現(xiàn)由于個(gè)人情緒，導(dǎo)致的工作問題，可以采用彼此賦能的辦法解決。也就是賦能對(duì)話。

什么是賦能對(duì)話呢？

賦能，從字面意義上是賦予能量，從而提升內(nèi)在潛能。

明坤教練的《團(tuán)隊(duì)賦能對(duì)話》訓(xùn)練就是讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)彼此高效對(duì)話，正面溝通。團(tuán)隊(duì)掌握自我賦能、彼此賦能的方法，從而減少因關(guān)系與情緒溝通問題產(chǎn)生的矛盾。團(tuán)隊(duì)能量調(diào)節(jié)好，愿景一致，團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造力才可以更大限度的發(fā)揮出來，才能激發(fā)更高的效能?，F(xiàn)在，有很多的企業(yè)，因賦能對(duì)話，團(tuán)隊(duì)更凝聚、積極性更高，彼此之間更加接納和認(rèn)可，企業(yè)績(jī)效獲得大幅度提升。

“談?wù)勀阍诠ぷ髦杏龅降睦щy吧”，這個(gè)問題在面試中可能不是必答題，但是出現(xiàn)的概率很高，通過這個(gè)問題，面試官能知道些什么呢？當(dāng)然不是所謂的困難本身，而是能看出你真正做了些什么。很多求職者在被問及工作經(jīng)歷的時(shí)候，往往會(huì)略微夸大一些。這本來也無可厚非，面試本就是自夸的過程。但是如果吹得太夸張，就很容易栽在這個(gè)問題上！

為什么會(huì)這樣呢？因?yàn)楹芏喙ぷ骶烤乖趺磮?zhí)行，只有真正投入進(jìn)去才會(huì)知道，很多障礙也是只有執(zhí)行者才能了解。幾十萬的項(xiàng)目跟幾百萬的項(xiàng)目，復(fù)雜度、范圍、管理難度、操作難度都不是一個(gè)級(jí)別的；十個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，跟五十人的團(tuán)隊(duì)，帶起來也完全不是一回事。很多人可能會(huì)觀察別人的方法、經(jīng)驗(yàn)、習(xí)慣，說起來也像模像樣，但唯獨(dú)只有“碰到什么困難”這一點(diǎn)觀察不來。因?yàn)檫@一點(diǎn)很少會(huì)在平時(shí)的工作中顯現(xiàn)出來，它只存在于當(dāng)事人的體會(huì)和思考之中。

舉個(gè)例子大家就明白了：某求職者年紀(jì)輕輕就自稱帶過一支七八人的編輯團(tuán)隊(duì)。從策劃、選題、采編、制作到上線、運(yùn)營、推廣，全部包辦，由她一手統(tǒng)籌。于是面試官問她，那你在管理團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，遇到最大的困難是什么？

她思忖了一會(huì)，說，應(yīng)該是分工吧。怎樣合理地根據(jù)下屬的能力、專長(zhǎng)，以及任務(wù)的緊迫程度、時(shí)間限制，合理地安排他們的工作，讓每個(gè)人盡量飽和又不過于繁重，是最大的難題。

聽到她這么說，面試官立刻就覺得，她應(yīng)該沒有真的帶過團(tuán)隊(duì)。于是，又問了幾個(gè)細(xì)節(jié)問題。到最后，她不得已只好承認(rèn)，說自己只是負(fù)責(zé)分配一些任務(wù)，并沒有太多的團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)。

任何一個(gè)帶過團(tuán)隊(duì)的人都會(huì)知道，你可能遇到各種問題——比如團(tuán)隊(duì)伙伴不信服你、老資歷員工陽奉陰違、成員之間彼此不對(duì)付、各種拉幫結(jié)派、聽不進(jìn)別人的話、大家的目標(biāo)不一致……等等等等，這些都很正常，但是，你唯獨(dú)不可能遇到“分工”的問題。為什么？因?yàn)椤昂侠淼馗鶕?jù)能力、專長(zhǎng)和任務(wù)要求進(jìn)行分工”，這根本就是團(tuán)隊(duì)管理者最最基本、最最日常的工作！這就好比聽到一個(gè)數(shù)據(jù)分析師說：“我最大的困難就是使用EXCEL”，豈不可笑？！

讓我們回到這個(gè)問題上來，怎么回答好呢？其實(shí)，把握一個(gè)原則就好：實(shí)在比吹牛更有效！把這個(gè)問題跟其他涉及到具體工作的問題放在一起考慮，可以在基本事實(shí)上略做夸大，但不要信口開河！做過什么，結(jié)果如何，遇到過什么困難，如何克服，不要講任何自己沒有把握的東西。要知道，HR暫且不論，坐在你對(duì)面的如果是部門主管，肯定是比你專業(yè)的，哪些事情做沒做過，做得好不好，只要面試官想追問，幾個(gè)問題下來，總是能問出真實(shí)結(jié)果的。耍小聰明會(huì)吃大虧滴！