質(zhì)量管理的最終目的是通過解決質(zhì)量問題降低質(zhì)量成本，滿足或者超越客戶的需求。質(zhì)量管理不是一個人或者一個部門的事情，他需要不同職能部門的人員相互協(xié)作，共同努力，才能達成我們的目的。團隊的高效工作取決于團隊的工作方法，方法不合適往往會造成團隊工作效率低下，工作結果差強人意，本來是解決問題的團隊，反而會制造出一些不必要的問題。

高效質(zhì)量團隊應該有哪些好的習慣，在此我發(fā)表一下自己的拙見：

習慣一：責任清晰

團隊中每個人知道自己的職責是什么，再解決問題時，明確知道我需要再什么時間完成什么工作，并且清楚工作的目標。

習慣二：簡短有效的工作流程

團隊再協(xié)同配合進行工作時，有流程的約束，整個工作是在一種有序的狀態(tài)下進行的。不是誰想怎么干就怎么干。雖然實際工作中有多種工作同時進行的情況，但是最終工作會有序匯接到一個點，不會是雜亂不堪的。還有一點特別重要，就是這個工作流程一定是簡短有效的，而不是為了嘩眾取寵設計的華麗而不實用的。

習慣三：工作進度適時通報

高效的團隊成員會在工作過程中，適時的通報工做情況，如：數(shù)據(jù)收集分析的怎么樣了？驗證實驗再什么階段？這種適時通報有？方面的好處：

1、 團隊成員知道整體工作進度如何？

2、 什么原因?qū)е铝四承╉椖窟M度不及預期？——便于及時協(xié)調(diào)資源，尋求幫助

3、 便于對偏離方向的工作及時糾偏

習慣四：信息的及時分享和溝通

團隊成員不可能詳細掌握整個團隊的信息，這就要求大家愿意及時分享和溝通其他人不知道的數(shù)據(jù)，這樣自己不僅給其他成員的工作提供了支持，而且能夠從其他成員那里獲得的信息也有助于提高自己的工作效率?；ハ喾窒?、溝通信息是一件互惠互利的事情。

習慣五：有著一致的意見和看法

質(zhì)量管理團隊中最忌諱各個成員就某件事情達不成一致的意見，意見不統(tǒng)一時團隊就像一盤散沙，各自為政，往往會導致質(zhì)量活動的失敗。

習慣六：以大局為重的意識

在某個事情成員之間有不一致想法時，這個時候為了公司的最大利益，就需要個別成員放下自己的意見，以大局為重來處理問題。

習慣七：系統(tǒng)的分析、看待問題

質(zhì)量管理活動不是孤立的，優(yōu)秀的團隊在質(zhì)量管理活動中會全局考慮，因為他們明白，任何一個失誤都有可能造成牽一發(fā)而動全身的后果。

要建立好一個好的團隊！先要營造一個好的氛圍！你首先要做的是了解他們每個人的性格！掌握他們的心理狀態(tài)！

在以后與他們交往的時候好知道怎么和哪個說話或談事情是最有效的！

在你對他們有了一定的了解了之后，你可以開展一些團隊活動！最好是采取和他們聊天的商量的模式！如果出現(xiàn)意見不統(tǒng)一，這就要你自己做出決定。這樣有兩個好處

：1，你 可以據(jù)你的了解選擇一個最適合大部分人習慣的活動！可以讓活動更有價值。

2這樣可以凸顯你的領導地位，在大家思緒比較亂的時候是你給大家做了個梳理！在以后遇到這種情況的時候大家就會更加倚重你??！活動中一定要注意體現(xiàn)團隊合作！要讓隊員之間多一點配合！ 然而這只是最理想的辦法！事實上有的人在你付出了這些努力之后還是沒有多大的效果！這時候你可以考慮下殺一禁百的手段！把這個不利于發(fā)揮團隊合作的害群之馬從你的團隊里面清除出局·！還有個要補充下在你的這個團隊里。在你接手的同時你就要安排一兩個你的心腹在里面為了后面你的工作好開展！而且他還可以做響應你工作的帶頭鳥！

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如果你要帶好團隊，你在下屬面前，就要盡量表現(xiàn)出正面積極的形象，為下屬做好表率和示范，控制好自己的行為，不論是工作中還是生活中。

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他是小雞，你必須是火雞

如果你是上司，你也許希望在下屬心目中有威信！

有人說讓下屬信服，關鍵是你的人品，但實際上，下屬佩服的是比自己更有本事的上司，也就是說，你必須得有兩把刷子。

也許你認為比下屬強，而下屬高估自己沒有自知自明，所以他不服你，這是很正常的事情。人性往往高估自己，低估別人。

你比他強一點，他認為你跟他差不多。他覺得有資格跟你叫板，一爭高下。而且即使他覺得你比他厲害一點，如果只是強一點點，但還是覺得你不夠資格做他的領導，你跟他在一個級別上。

如果他是一只小雞，你是一只大雞還遠遠不夠，只有當你是一只火雞時，你已經(jīng)遠遠把他拋在后面，怎么也趕不上你，他才會放棄跟你比。你是愛因斯坦，他即使再聰明，也不會去跟你比，因為永遠比不上，只有崇拜的份。

所以如果要讓下屬佩服，那就是把自己培養(yǎng)成火雞。

把自己培養(yǎng)成火雞，其實就是提升自己的能力或品質(zhì)亮點。有很多地方可以根據(jù)自己的特點刻意去鍛煉積累，比如修煉爐火純青的復雜問題規(guī)劃組織能力，高效準確到位的表達能力，洞穿事物表象的歸納總結能力，慧眼獨具的識人能力，某方面豐富全面的專業(yè)知識等都能讓你成為下屬心目中的火雞。

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自律的人才是強大的

人性有弱點，每個人都有弱點。不同的是，有的人有自我控制力，而有些人卻不能自律。

有一位領導跟團隊成員喝酒，因為喝過了頭，結果醉酒后，對一位女同事動手動腳，好色丑態(tài)被下屬一覽無遺。下屬發(fā)現(xiàn)平時道貌岸然的領導竟然是個徹頭徹尾的色狼。領導事后后悔不已，但一切無可挽回。

王石是個自律性很強的人，生活和工作嚴格自律的故事廣為流傳，沒有聽說過王石是哪方面的專家，但王石的自控力更加令人敬仰。

帶團隊的人在下屬面前，雖然沒有必要裝，沒有必要故弄深沉，但一定要控制好自己的言行舉止。如果覺察自己會失控或即將失態(tài)，最好是遠離誘惑，或者暫時借故離開現(xiàn)場。

懂得自律的人，才是真正有力量的人。

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做好付出代價的準備

對帶團隊的人來說，有些價值和原則是必須堅持的，但是你肯定會有遇到挑戰(zhàn)的時候。

當有人挑戰(zhàn)你的原則或底線的時候，你不得不做的是接受挑戰(zhàn)，并作好付出代價的準備。

我們曾經(jīng)有個咨詢項目，為改變企業(yè)隨意粗放的工作習慣，項目組決心推行流程管理，有一個資深計劃主管對按照新流程操作有意見，抱怨操作太麻煩，多次耐心溝通交流都不管用。主管知道企業(yè)只有他會做生產(chǎn)和采購計劃，如果他不做，沒有人能立即接替他的工作，而沒有計劃，馬上就會影響出貨，出不了貨，老板就會出面。

所以他對項目老師說，如果一定要按新要求做，他就辭職。項目組長意識到，主管在跟他博弈。如果按流程操作的原則不能堅持，下面的工作就沒法做了，因為其他人都看著怎么處理。所以當該主管提出要做就辭職時，項目老師立即同意，并決定自己親自去接管他的工作，項目老師做好了失去這位有經(jīng)驗人才的準備。當下決心這樣做之后，這位主管回宿舍休息了一天，第二天又上班了。

作為帶團隊的人，如果有一些你一定要改變，不得不推行的事情，你就要做好博弈的準備，做好付出代價的準備。

博弈無處不在，關鍵是能抗住壓力，做好付出代價的準備。

4

不要過分相信自覺性

有些人自律性強，有些人自律性差。在企業(yè)和團隊里，也是如此。

如果在你的團隊里，自律性強自覺性好的人是少數(shù)，你不是孤獨的。

人性弱點和人的不成熟，使得工作行為不能單靠人的自覺性來保證。管理機制不是可有可無，而是必須。

有兩種管理機制，一種是利益機制，一種是約束機制。

人首先是逐利的，所以利益機制十分重要。團隊管理最重要的利益機制是如何考核分錢。某服裝品牌，每個產(chǎn)品都有一個運作小組，小組怎么操作自己決定，小組賣出產(chǎn)品的利潤和公司分成，多勞多得，員工工作非常積極主動，利益機制使然。

還有一個有關人的事實是，其實人很難管好自己，一件事情明明很正確，但就是做不到或堅持不了。每天讀書對成長很重要，能堅持多久？每天跑步對健康很重要，能堅持幾天？不是不明白道理，而是心性不定，外面一有風吹草動，內(nèi)心就會起變化，行為就會受影響。

所以，靠懂道理，靠自覺性不可靠。

所以，增加一些外在約束就很有必要，比如有個團隊經(jīng)理要求團隊成員每月讀一本書，一個月交流一次，就是堅持不了。我給的建議是，把活動責任分散，一個人負責到時間就組織交流會，每個人輪流做主題分享，一個人負責跟蹤主題分享人，一個人負責整個活動執(zhí)行的監(jiān)督，所有責任都有懲罰措施，到點各負其責，只要這個機制能運作起來，活動就能堅持下去。

當你的人還不成熟，不要過分相信自覺性，自律要培養(yǎng)，關鍵是建立外在約束機制。

5

不與員工爭利

作為帶團隊的人，如果你做不到為員工謀利，至少不要與員工爭利。

有一個做咨詢項目的員工完成項目拿了一筆獎金，項目經(jīng)理跟他說：這個項目，我也花了不少心血，你不意思意思？員工很愕然，但還是拿了2000塊錢給了項目經(jīng)理，但從此在員工心目中，項目經(jīng)理的人品不“再”。

帶團隊的人，最重要的是看清利益，擺正各種利益關系。如果你想員工跟著你走，你就要懂得為下屬謀利，給下屬讓利，而不要與員工爭利。

在利益上跟下屬斤斤計較，員工不但不會認同你，追隨你，更會因此而記住你。

6

讓員工緊張起來

很多企業(yè)團隊士氣不高，歸屬感不強，人員流失，緣于工作太清閑。

工作太清閑，說明企業(yè)業(yè)務不好，業(yè)務不好，說明企業(yè)前景不妙。員工會有如此直接的邏輯推理。

還有一句俗語叫無事生非。沒事做，就會感到無聊，進而想入非非，甚至制造矛盾。

有個企業(yè)的員工生產(chǎn)淡季活不多，男員工沒事做就打麻將，女員工聚在一起聊八卦，后來打麻將變成打架，聊八卦變成吵架，都是太閑惹的禍。

人不僅不能太閑，而且最好要有一些緊張感。

人在適度壓力下，更利于潛力的發(fā)揮，從而有所成長和進步，同時更容易產(chǎn)生踏實感和成就感。團隊有活力，士氣高的時候，往往是工作比較緊張，甚至有一些危機感的情況。

如果你是帶團隊的人，你要注意讓下屬適當?shù)鼐o張起來，給員工找事干，讓他們忙起來；提出更高要求，讓工作有些挑戰(zhàn)性；適當搞搞評比，末位懲罰讓他們有危機感等等。

7

用時間換空間

人有追求完美和完善的傾向。但如果你是帶團隊的人，下面的智慧是必要的：不要試圖解決所有問題，不要試圖當下就能解決問題。

總有些問題，會令當前的你無能為力。比如你的能力不夠，威望不足，資源有限。

假如你有個領導的親戚被硬塞進你的團隊，不學無術有優(yōu)越感而且不服管，你改變不了他，而且還不能把他怎樣，你可以做的是盡量減少他的負面影響，用時間換空間，隨著時間的變化，一切都有可能變化，也許領導變了，也許企業(yè)變了，也許你擁有的資源變了，也許這個員工變了，總之，舊的問題隨著時間可能已經(jīng)不再是問題。

世事無常，僅此一點，我們就要相信，一切都有解，一切都有辦法，你要學會的是當下與困難困境共存，不要讓自己的心亂了。

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為兩難的事情定規(guī)矩

帶團隊的人，你會遇到很多糾結兩難的事。

員工跑來找你認為自己的能力和貢獻有足夠資格被加工資或被提拔，而你卻不這么認為。

兩個下屬都認為自己有資格被提拔，提拔誰都會導致另一個有意見。

工作需要有人加班，員工都不想加班，找來各種理由請假推脫。

應付此類兩難事務，怎么做都會有人有意見，解決的辦法是定規(guī)矩，按規(guī)則執(zhí)行。如果公司有制度，就按公司制度執(zhí)行，如果沒有制度，就跟大家共識制定規(guī)則。

中國人習慣講情理法，往往把情理看得太重，把情理擺在了法的前面。但情理都是不客觀的，所以作為帶團隊的人，你要意識到提前定規(guī)矩，事先打預防針，所有人都按規(guī)矩來。

沒有人喜歡被制度約束，但是“法雖不善，猶愈于無法”。

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為員工搭舞臺

帶團隊的人，要懂得搭建舞臺讓絕大多數(shù)員工表演，而不只是讓少數(shù)人表演。

舞臺搭起來了，員工走到舞臺中央，成為舞臺焦點，就不得不表演！

但有人問，哪有那么多舞臺？優(yōu)秀員工就那么幾個，晉升職位也十分有限。

其實，為員工搭舞臺本質(zhì)是為員工發(fā)揮所長創(chuàng)造機會。這樣的機會在組織里有無限多。

比如讓員工主持一次會議，讓員工負責一個小攻關，讓員工當專項小組組長，讓員工輪流當讀書會會長，讓員工在董事會上展示工作方案……

如果每個人都能在團隊里展示自己所長，看到自己的能耐和本事，自信心和成就感就會油然而生，從而也就能激發(fā)出更大的熱情和積極性。

為員工搭建舞臺，成就的是他人，成功的是自己！

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死磕自己

對帶團隊的人來說，要帶好團隊關鍵還是要修煉好自己。遇事不能解決或釋懷，究竟還是要覺察和反省，是否自己心態(tài)不好，能力不足，修養(yǎng)不夠。

你對下屬關懷備至，但下屬還是不領情。

你認為你很有能力，但下屬還是不服你。

你認為你已經(jīng)全力以赴，結果還是受到領導的批評和質(zhì)疑。

出了問題，你當然有理由認為是對方的問題。但是從對方身上找問題，可能還是不能找到問題的解，于事于己并無幫助。

與世界打交道有兩個本質(zhì)，一是你自己是否強大，二是你能否為他人帶來價值。所有的問題都跟自己有關，別人不跟你合作，可能是你提供的價值不足，你在博弈中落敗，可能是你還不足夠強大。凡事多從自己身上去找，未嘗不是一條出路。

死磕自己，就是跟自己過不去，從自己身上找問題。時刻覺察自己的心，于任何事，任何問題之中，格心中之物，去心中之賊，平息自己的心，強大自己的心。