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如果你要帶好團隊，你在下屬面前，就要盡量表現出正面積極的形象，為下屬做好表率和示范，控制好自己的行為，不論是工作中還是生活中。

1

他是小雞，你必須是火雞

如果你是上司，你也許希望在下屬心目中有威信！

有人說讓下屬信服，關鍵是你的人品，但實際上，下屬佩服的是比自己更有本事的上司，也就是說，你必須得有兩把刷子。

也許你認為比下屬強，而下屬高估自己沒有自知自明，所以他不服你，這是很正常的事情。人性往往高估自己，低估別人。

你比他強一點，他認為你跟他差不多。他覺得有資格跟你叫板，一爭高下。而且即使他覺得你比他厲害一點，如果只是強一點點，但還是覺得你不夠資格做他的領導，你跟他在一個級別上。

如果他是一只小雞，你是一只大雞還遠遠不夠，只有當你是一只火雞時，你已經遠遠把他拋在后面，怎么也趕不上你，他才會放棄跟你比。你是愛因斯坦，他即使再聰明，也不會去跟你比，因為永遠比不上，只有崇拜的份。

所以如果要讓下屬佩服，那就是把自己培養(yǎng)成火雞。

把自己培養(yǎng)成火雞，其實就是提升自己的能力或品質亮點。有很多地方可以根據自己的特點刻意去鍛煉積累，比如修煉爐火純青的復雜問題規(guī)劃組織能力，高效準確到位的表達能力，洞穿事物表象的歸納總結能力，慧眼獨具的識人能力，某方面豐富全面的專業(yè)知識等都能讓你成為下屬心目中的火雞。

2

自律的人才是強大的

人性有弱點，每個人都有弱點。不同的是，有的人有自我控制力，而有些人卻不能自律。

有一位領導跟團隊成員喝酒，因為喝過了頭，結果醉酒后，對一位女同事動手動腳，好色丑態(tài)被下屬一覽無遺。下屬發(fā)現平時道貌岸然的領導竟然是個徹頭徹尾的色狼。領導事后后悔不已，但一切無可挽回。

王石是個自律性很強的人，生活和工作嚴格自律的故事廣為流傳，沒有聽說過王石是哪方面的專家，但王石的自控力更加令人敬仰。

帶團隊的人在下屬面前，雖然沒有必要裝，沒有必要故弄深沉，但一定要控制好自己的言行舉止。如果覺察自己會失控或即將失態(tài)，最好是遠離誘惑，或者暫時借故離開現場。

懂得自律的人，才是真正有力量的人。

3

做好付出代價的準備

對帶團隊的人來說，有些價值和原則是必須堅持的，但是你肯定會有遇到挑戰(zhàn)的時候。

當有人挑戰(zhàn)你的原則或底線的時候，你不得不做的是接受挑戰(zhàn)，并作好付出代價的準備。

我們曾經有個咨詢項目，為改變企業(yè)隨意粗放的工作習慣，項目組決心推行流程管理，有一個資深計劃主管對按照新流程操作有意見，抱怨操作太麻煩，多次耐心溝通交流都不管用。主管知道企業(yè)只有他會做生產和采購計劃，如果他不做，沒有人能立即接替他的工作，而沒有計劃，馬上就會影響出貨，出不了貨，老板就會出面。

所以他對項目老師說，如果一定要按新要求做，他就辭職。項目組長意識到，主管在跟他博弈。如果按流程操作的原則不能堅持，下面的工作就沒法做了，因為其他人都看著怎么處理。所以當該主管提出要做就辭職時，項目老師立即同意，并決定自己親自去接管他的工作，項目老師做好了失去這位有經驗人才的準備。當下決心這樣做之后，這位主管回宿舍休息了一天，第二天又上班了。

作為帶團隊的人，如果有一些你一定要改變，不得不推行的事情，你就要做好博弈的準備，做好付出代價的準備。

博弈無處不在，關鍵是能抗住壓力，做好付出代價的準備。

4

不要過分相信自覺性

有些人自律性強，有些人自律性差。在企業(yè)和團隊里，也是如此。

如果在你的團隊里，自律性強自覺性好的人是少數，你不是孤獨的。

人性弱點和人的不成熟，使得工作行為不能單靠人的自覺性來保證。管理機制不是可有可無，而是必須。

有兩種管理機制，一種是利益機制，一種是約束機制。

人首先是逐利的，所以利益機制十分重要。團隊管理最重要的利益機制是如何考核分錢。某服裝品牌，每個產品都有一個運作小組，小組怎么操作自己決定，小組賣出產品的利潤和公司分成，多勞多得，員工工作非常積極主動，利益機制使然。

還有一個有關人的事實是，其實人很難管好自己，一件事情明明很正確，但就是做不到或堅持不了。每天讀書對成長很重要，能堅持多久？每天跑步對健康很重要，能堅持幾天？不是不明白道理，而是心性不定，外面一有風吹草動，內心就會起變化，行為就會受影響。

所以，靠懂道理，靠自覺性不可靠。

所以，增加一些外在約束就很有必要，比如有個團隊經理要求團隊成員每月讀一本書，一個月交流一次，就是堅持不了。我給的建議是，把活動責任分散，一個人負責到時間就組織交流會，每個人輪流做主題分享，一個人負責跟蹤主題分享人，一個人負責整個活動執(zhí)行的監(jiān)督，所有責任都有懲罰措施，到點各負其責，只要這個機制能運作起來，活動就能堅持下去。

當你的人還不成熟，不要過分相信自覺性，自律要培養(yǎng)，關鍵是建立外在約束機制。

5

不與員工爭利

作為帶團隊的人，如果你做不到為員工謀利，至少不要與員工爭利。

有一個做咨詢項目的員工完成項目拿了一筆獎金，項目經理跟他說：這個項目，我也花了不少心血，你不意思意思？員工很愕然，但還是拿了2000塊錢給了項目經理，但從此在員工心目中，項目經理的人品不“再”。

帶團隊的人，最重要的是看清利益，擺正各種利益關系。如果你想員工跟著你走，你就要懂得為下屬謀利，給下屬讓利，而不要與員工爭利。

在利益上跟下屬斤斤計較，員工不但不會認同你，追隨你，更會因此而記住你。

6

讓員工緊張起來

很多企業(yè)團隊士氣不高，歸屬感不強，人員流失，緣于工作太清閑。

工作太清閑，說明企業(yè)業(yè)務不好，業(yè)務不好，說明企業(yè)前景不妙。員工會有如此直接的邏輯推理。

還有一句俗語叫無事生非。沒事做，就會感到無聊，進而想入非非，甚至制造矛盾。

有個企業(yè)的員工生產淡季活不多，男員工沒事做就打麻將，女員工聚在一起聊八卦，后來打麻將變成打架，聊八卦變成吵架，都是太閑惹的禍。

人不僅不能太閑，而且最好要有一些緊張感。

人在適度壓力下，更利于潛力的發(fā)揮，從而有所成長和進步，同時更容易產生踏實感和成就感。團隊有活力，士氣高的時候，往往是工作比較緊張，甚至有一些危機感的情況。

如果你是帶團隊的人，你要注意讓下屬適當地緊張起來，給員工找事干，讓他們忙起來；提出更高要求，讓工作有些挑戰(zhàn)性；適當搞搞評比，末位懲罰讓他們有危機感等等。

7

用時間換空間

人有追求完美和完善的傾向。但如果你是帶團隊的人，下面的智慧是必要的：不要試圖解決所有問題，不要試圖當下就能解決問題。

總有些問題，會令當前的你無能為力。比如你的能力不夠，威望不足，資源有限。

假如你有個領導的親戚被硬塞進你的團隊，不學無術有優(yōu)越感而且不服管，你改變不了他，而且還不能把他怎樣，你可以做的是盡量減少他的負面影響，用時間換空間，隨著時間的變化，一切都有可能變化，也許領導變了，也許企業(yè)變了，也許你擁有的資源變了，也許這個員工變了，總之，舊的問題隨著時間可能已經不再是問題。

世事無常，僅此一點，我們就要相信，一切都有解，一切都有辦法，你要學會的是當下與困難困境共存，不要讓自己的心亂了。

8

為兩難的事情定規(guī)矩

帶團隊的人，你會遇到很多糾結兩難的事。

員工跑來找你認為自己的能力和貢獻有足夠資格被加工資或被提拔，而你卻不這么認為。

兩個下屬都認為自己有資格被提拔，提拔誰都會導致另一個有意見。

工作需要有人加班，員工都不想加班，找來各種理由請假推脫。

應付此類兩難事務，怎么做都會有人有意見，解決的辦法是定規(guī)矩，按規(guī)則執(zhí)行。如果公司有制度，就按公司制度執(zhí)行，如果沒有制度，就跟大家共識制定規(guī)則。

中國人習慣講情理法，往往把情理看得太重，把情理擺在了法的前面。但情理都是不客觀的，所以作為帶團隊的人，你要意識到提前定規(guī)矩，事先打預防針，所有人都按規(guī)矩來。

沒有人喜歡被制度約束，但是“法雖不善，猶愈于無法”。

9

為員工搭舞臺

帶團隊的人，要懂得搭建舞臺讓絕大多數員工表演，而不只是讓少數人表演。

舞臺搭起來了，員工走到舞臺中央，成為舞臺焦點，就不得不表演！

但有人問，哪有那么多舞臺？優(yōu)秀員工就那么幾個，晉升職位也十分有限。

其實，為員工搭舞臺本質是為員工發(fā)揮所長創(chuàng)造機會。這樣的機會在組織里有無限多。

比如讓員工主持一次會議，讓員工負責一個小攻關，讓員工當專項小組組長，讓員工輪流當讀書會會長，讓員工在董事會上展示工作方案……

如果每個人都能在團隊里展示自己所長，看到自己的能耐和本事，自信心和成就感就會油然而生，從而也就能激發(fā)出更大的熱情和積極性。

為員工搭建舞臺，成就的是他人，成功的是自己！

⑩0

死磕自己

對帶團隊的人來說，要帶好團隊關鍵還是要修煉好自己。遇事不能解決或釋懷，究竟還是要覺察和反省，是否自己心態(tài)不好，能力不足，修養(yǎng)不夠。

你對下屬關懷備至，但下屬還是不領情。

你認為你很有能力，但下屬還是不服你。

你認為你已經全力以赴，結果還是受到領導的批評和質疑。

出了問題，你當然有理由認為是對方的問題。但是從對方身上找問題，可能還是不能找到問題的解，于事于己并無幫助。

與世界打交道有兩個本質，一是你自己是否強大，二是你能否為他人帶來價值。所有的問題都跟自己有關，別人不跟你合作，可能是你提供的價值不足，你在博弈中落敗，可能是你還不足夠強大。凡事多從自己身上去找，未嘗不是一條出路。

死磕自己，就是跟自己過不去，從自己身上找問題。時刻覺察自己的心，于任何事，任何問題之中，格心中之物，去心中之賊，平息自己的心，強大自己的心。

管理者是團隊的領頭羊，在工作中要為員工分配工作任務，幫員工明確工作目標和努力方向，解決員工處理不了的問題，明確告訴員工，什么事情是他要做的，怎樣做才能把事情做好。這樣員工才清楚自己的工作任務。但管理者要做的事情是不是太多了，如何處理才能解放自己呢？

那就是制定作業(yè)標準和作業(yè)流程。管理者制定作業(yè)標準和作業(yè)流程，就規(guī)范了作業(yè)行為，告訴團隊成員要做什么，這個工作應該怎么樣做，要達到什么標準。大大地解放了管理者工作負擔。

聯想集團老總柳傳志曾在公司會議多次強調：“員工做事，有流程制度的一定要按流程制度辦事；流程制度有問題，那就先按流程制度辦事，然后提出改進建議；沒有流程制度，先按公司文化辦，然后提出建設流程制度的建議?！币痪湓捈芸樟斯芾碚叻峙淙蝿盏氖虑?，讓管理者有更多的時間去思考戰(zhàn)略決策。

流程管理是每個企業(yè)不可缺少的，在流程里清楚地規(guī)定每個員工應該干什么、具體怎么干，不但減少了管理者口頭傳達工作指令的負擔，更可以讓員工在流程的規(guī)范下，養(yǎng)成企業(yè)期望的工作習慣。所以制定科學合理的流程，并用它規(guī)范員工的行為，對企業(yè)發(fā)展具有重要的意義。

流程管理不單單是大企業(yè)要做的事，對小企業(yè)也同樣重要。有些小公司，小飯店也十分重視流程規(guī)范員工，比如，有個小飲店的工作流程，涵蓋了衛(wèi)生、服務等各方面的工作，甚至對客人的各種問題應該怎樣回答，都有嚴格的流程規(guī)定：無論顧客提出什么問題，你永遠都不能回答“不知道”；如果你自己不清楚，應向客人說明情況，然后馬上想辦法找出問題的答案，再給顧客一個滿意的回答。這樣員工在長年累月地按流程辦事過程中，就會慢慢養(yǎng)成一種流程化工作的習慣。

那么，制定流程時應該注意什么呢？

1、既要在流程中明確各員工的職責，還應銜接好不同工作之間的關系

流程應該讓員工明白自己的工作和他人工作之間的銜接關系。打個比方，廚師做菜有一個流程：從洗菜、切菜到點火炒菜，放油，放鹽，放調料，最后關火。在這個工作流程中，既要讓廚師明白自己的職責，還應該讓他明白怎樣與服務生、洗菜員、配菜員之間協作。比如服務生傳過來的菜單放在某個固定地方，廚師第一時間通知洗菜員和配菜員。有了明確的流程規(guī)范，大家就清楚自己的本職工作，以及如何配合他人的工作，從而能夠高效地“出菜”。

2、鼓勵員工在按流程規(guī)范工作的基礎上主動、靈活地工作

流程規(guī)定是死的，企業(yè)是在發(fā)展的，人也是在變化中，流程規(guī)定再周全，實際工作中也可能遇到特殊情況。面對流程中沒有規(guī)范到的事情，管理者應鼓勵員工積極發(fā)揮主觀的主動性，以企業(yè)利益為基本，以企業(yè)文化為導向，把事情做完后，向管理者提出修改流程的建議。

主動工作的意識是非?？少F的，任何一家企業(yè)都不能只讓員工死板地按流程工作，對于流程未能考慮到的事情視而不見，即使員工在做沒有流程的工作犯了錯誤，管理者都不能指責員工，員工已經盡力了，已經是一種責任心的體現，有助于提高員工的執(zhí)行力，對企業(yè)發(fā)展尤為重要。