“公司最大的劫難，就是無法把新人納入公司文化之中?！泵绹鹕↙atham & Watkins）律師事務所的領導羅伯特M.戴爾（Robert M.Dell）這么說。在建立已久、運營良好的團隊中引進新方式和新個性可能是毀滅性的事情。每次加人，團隊中溝通交流的要求就指數(shù)級增長。增加一個新人，就會引起整個團隊重新組團和重新連接，需要找到新的工作方式，最終將重塑工作流程和工作風格。

常識君|有話說

01

接納新員工需要時間和精力。沒有給予時間和精力，新人可能（一般都會）苦苦掙扎，被他人孤立，制造沖突，甚至會有更惡劣的事情。盡管有些公司（特別是今時今日的公司）對初級員工采用“野蠻生長”的用人哲學，但絕大多數(shù)公司是無法承受人員高頻流動帶來的內部沖擊和外部沖擊的，且不說巨額的成本支出。

每個團隊都有自己的文化、體系、策略和工作方式。團隊成員一般都對團隊引以為傲，也會用自己的方式告訴新人團隊特色。由于優(yōu)秀人才越來越難以尋找（也更難留住），團隊的新人教育和接納工作就變得非常重要。

說到底，你并非僅僅雇用一具溫暖的軀體。絕大多數(shù)情況下，你要接納新同事，或者接納未來可能變成新同事的員工，到你團隊這個大家庭里來。只需一點思考和關注，你便可以逐步確保新人不會自己探頭瞧一瞧幕布后面的風景，然后扭頭就回到招聘市場。

法律人力資源咨詢管理公司Major Hegan & Africa曾對美國253個律師事務所水平招聘的1200名律師進行調查。受訪者吐露了新律所的水平招聘（高級別崗位招聘）令人滿意的部分，然后請這些律師對新律所接納他們融入公司文化的工作有效性進行打分。讓人警覺的是，只有6家公司被受訪者稱為“最佳接納新員工”雇主，6家公司中只有2家的員工給出了4分（非常有效，滿分為5分），6家中剩下4家的分數(shù)只有3分。有人會好奇剩下200多家律所做了什么（老實說，是沒做什么），才有如此低的成績。

當然有接納新員工十分出眾的公司。羅盛咨詢公司（Russel Reynolds Associates）華盛頓分部董事總經理埃里克·凡圖（Eric Vantour）告訴我們：

我認為形成制度化的接納新員工機制是關鍵的。每年會有三四次，我邀請部分新招募的員工和高級員工以及他們的配偶一起，到我佛蒙特的家中待一個周末進行社交。我要確保客人的年齡、專業(yè)方向和個人背景各不相同，我們在一個周末的時間放松自己，了解彼此。這樣做的好處多多。新人可以聽到公司在市場中搏殺的“硝煙”故事、商海中的起起伏伏，很容易就成為“公司的一分子”。我們的公司文化和價值觀是通過非正式的方式灌輸?shù)?，但灌輸?shù)煤艹鋵崱Ｔ谥苣?，新老員工形成了聯(lián)系，在返回辦公室后，新員工就能在遇到困難的時候去尋求老員工的幫助或建議，且沒有心結。這點很不尋常。我們受益良多，團隊成員更緊密地合作，新員工迅速真刀真槍進入角色。我真不敢想沒做這樣的工作會怎么樣。

02

關于接納新員工的相關事務

下面是接納新員工的幾個步驟：

1.第一印象管理

第一印象很關鍵。組織任職培訓，新員工一到崗就能獲取充分信息。要記住把新員工介紹給整個團隊，也要向新員工介紹整個團隊。

有個團隊給每個新員工照相，把照片貼在白板紙上，并在照片的旁邊寫上新員工對兩個問題的回答：你最滿意的個人成就和最重要的工作項目。白板將在下次定期組會中展示。

有個公關公司堅持讓新員工在第一個月輪崗所有辦公室，認識同事，與相同條線的人建立合作的工作關系。

團隊組織一個簡單紀要（新員工到崗當天發(fā)布），歡迎新人到崗，介紹新員工的相關信息（從哪兒來，干什么，簡要經歷，工位位置，分配秘書情況等）。這樣團隊中所有成員一下子就知道足夠的信息，可以自如地打招呼，說“你好”和“歡迎”。

2.主動提供幫助，在對方提出之前

新員工需要明確理解團隊的工作期望，也需要知道誰能給予他們支持，無論是工作上的鼓勵、辦公設備和系統(tǒng)的培訓，還是帶他們走一圈文印室。要有人投入必要時間讓新員工覺得自己受到歡迎，而團隊領導就是組織安排人手的那個人。

某咨詢公司的執(zhí)行董事專門設立了員工聯(lián)絡官，負責新員工到崗后進行一對一的培訓，培訓新員工使用電話系統(tǒng)，講解公司資源，教他們怎么進入公司內網，介紹新員工給老員工，說明茶水間和公共廚房使用方法，回答新員工許多微不足道、他人決計不會理會的小問題。

3.讓新人覺得自己受重視

高質量的內部培訓不僅給員工提供所需的工作技能，而且能清楚地釋放信息，即公司重視員工個人職業(yè)發(fā)展，也愿意就此進行投資。一位團隊領導說：“客戶工作的質量和團隊成員的質量讓員工權衡自己的去留?！?/p>

這名團隊領導說，自己的團隊在新員工到崗當天早晨要召開特別會議，這就允許團隊所有成員統(tǒng)籌思考自己哪些工作新人可以參與，哪些客戶能夠從多一個服務新面孔中受益。關于誰能參與新員工自己帶來客戶的項目的話題暫時不做討論，等待新員工加入團隊一段時間，融入團隊現(xiàn)有客戶工作，也對團隊建立信任之后，再做討論。

還有團隊領導習慣在新員工加入團隊滿月之后進行兩個小時的長談。他將詢問新員工有哪些地方可以改進。鑒于新員工以前在全然不同的地方工作，他們可以帶來整個團隊獲益的知識和工作經驗。

有的時候新員工能帶來現(xiàn)在立馬能用的工作經驗，無須等待，即刻上馬。如果他們有興趣，讓他們加入聯(lián)合營銷項目或參與內部培訓，給同事上課。他們在不同環(huán)境，服務不同客戶的工作經歷，常常能夠為團隊注入新鮮活力。

一開始能夠嘗到成功的滋味，能夠幫助新員工建立自信，確立自己在公司中的地位，也增強了老員工對新員工的信心。

4.提供浸入式體驗

公司內部培訓讓新員工沉浸在新團隊的個性和文化之中，幫助新員工建立整個職業(yè)生涯的工作關系，支持他們取得事業(yè)成功。從連接公司的角度想，從構建團隊精神的角度去想。

有個團隊做得更厲害，直接把歡迎新同事作為一個項目來推進。就像一個新員工告訴我們的：

忠誠感是個有趣的東西，從來不會像薪水、支票、信封那樣自然而然就來了。但忠誠感可以培養(yǎng)，可以到你非常主動了解同事家庭的程度。所以如果你真的有興趣建立我的忠誠感，那就讓我的“另一半”感到成了大家庭的一分子。

你是否參與到公司或團隊事物，融入整個社交圈子，有機會找尋個人業(yè)務和事業(yè)的興趣？要記住，我的配偶對公司的感受直接影響了他是否接受我無休止工作，也間接影響我對成為團隊一員的感受。

誰負責給新員工訂午餐和晚餐？別把這事兒變成新員工自己需要主動提及的事情。要有人（最好是團隊領導）為新員工制定定期社交活動，盡快與團隊成員建立工作聯(lián)系和個人關系。

5.溝通，溝通，再溝通

高度重視內部溝通的團隊在留住人才方面做得遠遠超出其他團隊。

某個團隊每年對員工（包括初級員工和行政支持人員）進行內部調查，給他們發(fā)聲的機會，讓他們分享心情，給出建設性意見，表明自己的憂慮等。調查的結果完全跟團隊所有成員分享。

團隊領導應當進行雙向交流來評估調查結果，慶祝團隊取得的優(yōu)勢，獲取補救劣勢行動的建設性意見。團隊領導應當說明內部調查的真實結果。鑒于調查是一年一次，這樣能夠看到團隊每年的進步。內部調查也可以用來推進團隊改建。

你的團隊是否足夠幸運，團隊領導自身具有滿腔熱情還是能感染他人？有個來自美國中西部地區(qū)的團隊領導每周一一大早給團隊全體廣播“早上好”，介紹新員工，宣布新成果，播放客戶新聞和工作進展。新員工收到的電子郵件和內部通訊滿是公司文化的小提示（對其他人而言，也是不錯的“重溫公司文化”的材料）。

03

你應當投入精力進行管理

如果你相信自己團隊的營生就是以團隊人才和他們的技能創(chuàng)造的，那讓員工愿意留下本身就是很好的商業(yè)戰(zhàn)略。如果認為團隊的效益來自員工，那么招聘優(yōu)秀人才、幫助他們成功、投入時間讓他們變成團隊不可分割的一部分，就是合理的行動。很多時候，新員工沒能成功融入團隊，因為團隊沒能幫助新員工。

新員工值得你的支持。他們盡快融入團隊，生根發(fā)芽，對你只有好處沒有壞處。幫助他們了解如何能夠為團隊成功做出最大貢獻，然后確保團隊所有成員也為了新員工個人事業(yè)的成功提供支持。只有最開始進行投入，努力確保團隊員工共贏長期有效，留住人才的戰(zhàn)略才能落地。

本文為“管理的常識”（原創(chuàng)，參考書籍《專業(yè)團隊的管理》，原書作者：帕特里克·麥克納，大衛(wèi)·梅斯特，整編：常識君。如需轉載請聯(lián)系小編。

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