部門領(lǐng)導(dǎo)要求每個月給在職員工培訓(xùn)兩次（不包含新員工培訓(xùn)），培訓(xùn)主題及內(nèi)容自己設(shè)定但是必須要對業(yè)務(wù)有所助力才可以，目前在職員工都是審核崗位和客服崗位，勉強應(yīng)付了一個月（培訓(xùn)了溝通技巧和時間管理）接下來真的不知道該怎么辦？經(jīng)過跟員工調(diào)查發(fā)現(xiàn)大家多人事的培訓(xùn)沒有任何想法及要求，主要是想聽各部門的相關(guān)技能的培訓(xùn)，我該怎么辦呢？

你以培訓(xùn)為目的來做培訓(xùn)，自然會做不好的，因為那些就像完成任務(wù)一樣：培訓(xùn)完就算了，也許有人會知道這事，但沒有人想改變自己的行為，最終還是走回了老路子：用舊的方法來開展新的工作，依然低效，然后培訓(xùn)聽完就算了。

你永遠(yuǎn)不會知道發(fā)生什么問題，除非你親自切入到業(yè)務(wù)中去！

很多上司喜歡聽下屬匯報，聽完他們匯報完后，以為自己掌握了全局，實質(zhì)不然，下屬為了在績效上拿滿分，會有目的性地匯報他的工作，以達(dá)到一個績效滿分的目的。除非你通過連環(huán)不斷的提問下屬，并且經(jīng)過自己的私下驗證，你才會得到事實的真實面目。所以我提倡的就是要到業(yè)務(wù)中去，到現(xiàn)場去發(fā)現(xiàn)問題，思考問題，分析多方面的原因，去尋找問題的根源所在。我們可以從以下維度去思考：

業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的效率怎樣？業(yè)務(wù)規(guī)?；蟪霈F(xiàn)的大并發(fā)狀況時，我們的團(tuán)隊有沒有應(yīng)急的方案去處理？服務(wù)的質(zhì)量有沒有下降？在公司內(nèi)部的消耗，怎樣才能維持在一個合理的水平？站在顧客需求滿足的角度看，我們現(xiàn)在做的業(yè)務(wù)事情，有沒有可提升的空間？客戶對我們哪一塊不滿意？這里面還有沒有可以鉆的漏洞導(dǎo)致公司在白白浪費錢的？怎樣提升轉(zhuǎn)化率？在我們現(xiàn)在的流程里面，有沒有一些客戶并沒有覆蓋到？他們的“特殊”需求為什么不在我們現(xiàn)在設(shè)置的服務(wù)流程里？是因為業(yè)務(wù)形態(tài)不一樣導(dǎo)致的嗎？我們對于這類型的客戶，要不要去爭??？不爭取的話，下一輪的利潤增長點在哪里？如果要去爭取，我們需要做一些什么樣的轉(zhuǎn)變，包括我們要申請什么樣的資源下來去做搶占這市場份額？

結(jié)合自己所調(diào)查的+下屬所匯報的信息，我們的上司還有什么戰(zhàn)略布局嗎？

我們要與上司作溝通，咨詢上司是否有新的業(yè)務(wù)方向的變化，我們要往哪個方向走，針對這個方向與你自己調(diào)查到的一手信息，你要做一些什么樣的改革措施？整盤方案是怎樣的？哪個環(huán)節(jié)最緊急且重要去入手改變？為了讓下屬改變他們的想法與行為，你打算做什么樣的培訓(xùn)？

記住，我們做的培養(yǎng)要以行為為導(dǎo)向，成人的學(xué)習(xí)模式不是知道就是學(xué)習(xí)，而是把知道的落實在日常的工作行為當(dāng)中，才能算是培訓(xùn)有效性，否則，聽聽就算了就是一切空談：要么你的培訓(xùn)落不了地，不接地氣；要么你的員工就沒當(dāng)一回事，敷衍一下你就算了，而你也沒有建立在團(tuán)隊內(nèi)執(zhí)行的文化，沒有改變，怎樣算是培訓(xùn)有效果呢？只能說你課講得不錯，但產(chǎn)生的效果一般。

針對性的培訓(xùn)是第一步，配套的落地監(jiān)督機制是第二步，給員工改變后的行為作出反饋是第三步，讓員工的行為重新固化下來是第四步。

切入業(yè)務(wù)你只發(fā)現(xiàn)了問題與對策的解決方案，從而在開始你的業(yè)務(wù)培訓(xùn)——從認(rèn)知上提醒他們?yōu)槭裁催@樣做，做了的好處是什么，以及這樣做都有哪些圖徑與方法，這樣做能給他帶來什么樣的效率提升，與此同時，你應(yīng)該把整個流程都修改一遍，目的就是怎樣設(shè)立員工的行為是有在發(fā)生改變的？無論你是用系統(tǒng)、第三方監(jiān)督、還是自己抽查、通過鼓勵或懲罰制度來做輔助，你的目的無非就一個：讓員工的行為往培訓(xùn)所提到的要點去改變，與此同時，你還要觀察員工的行為以及產(chǎn)生的效果，在他們還不適應(yīng)新行為、無限個想變回老樣子的行為時，你應(yīng)該給他們提出行動反饋，因為不可能都一步做到位，只能是每做一次就好一點，慢慢地做到最優(yōu)，讓員工在新的工作行為中找到被肯定與成就感，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)你在幫助他一起做改變，而不是他自己能改就改，改變不了就得辭職。

最后就是新行為出來后就把它們?nèi)粘；?，爭取能拿出團(tuán)隊結(jié)果來說話，這時如果業(yè)績上去了，那么你們團(tuán)隊不就是優(yōu)秀團(tuán)隊了嗎？而帶隊有方的你，自然能得到賞識與升遷的機會。

最后最后，雖然企業(yè)有考核每月培訓(xùn)兩次，但我認(rèn)為不要為了拿到績效而敷衍了事，很多時候需要你去跟領(lǐng)導(dǎo)溝通，協(xié)商整個事件怎樣才能做好它，不要為了討好上司、完成KPI然后就講兩堂培訓(xùn)課就算了，最終你會發(fā)現(xiàn)，你除了會講課外，你不知道怎樣帶領(lǐng)團(tuán)隊“落地”，成為一個只會紙上談兵的管理者。

“公司最大的劫難，就是無法把新人納入公司文化之中。”美國瑞生（Latham & Watkins）律師事務(wù)所的領(lǐng)導(dǎo)羅伯特M.戴爾（Robert M.Dell）這么說。在建立已久、運營良好的團(tuán)隊中引進(jìn)新方式和新個性可能是毀滅性的事情。每次加人，團(tuán)隊中溝通交流的要求就指數(shù)級增長。增加一個新人，就會引起整個團(tuán)隊重新組團(tuán)和重新連接，需要找到新的工作方式，最終將重塑工作流程和工作風(fēng)格。

常識君|有話說

01

接納新員工需要時間和精力。沒有給予時間和精力，新人可能（一般都會）苦苦掙扎，被他人孤立，制造沖突，甚至?xí)懈鼝毫拥氖虑?。盡管有些公司（特別是今時今日的公司）對初級員工采用“野蠻生長”的用人哲學(xué)，但絕大多數(shù)公司是無法承受人員高頻流動帶來的內(nèi)部沖擊和外部沖擊的，且不說巨額的成本支出。

每個團(tuán)隊都有自己的文化、體系、策略和工作方式。團(tuán)隊成員一般都對團(tuán)隊引以為傲，也會用自己的方式告訴新人團(tuán)隊特色。由于優(yōu)秀人才越來越難以尋找（也更難留?。?，團(tuán)隊的新人教育和接納工作就變得非常重要。

說到底，你并非僅僅雇用一具溫暖的軀體。絕大多數(shù)情況下，你要接納新同事，或者接納未來可能變成新同事的員工，到你團(tuán)隊這個大家庭里來。只需一點思考和關(guān)注，你便可以逐步確保新人不會自己探頭瞧一瞧幕布后面的風(fēng)景，然后扭頭就回到招聘市場。

法律人力資源咨詢管理公司Major Hegan & Africa曾對美國253個律師事務(wù)所水平招聘的1200名律師進(jìn)行調(diào)查。受訪者吐露了新律所的水平招聘（高級別崗位招聘）令人滿意的部分，然后請這些律師對新律所接納他們?nèi)谌牍疚幕墓ぷ饔行赃M(jìn)行打分。讓人警覺的是，只有6家公司被受訪者稱為“最佳接納新員工”雇主，6家公司中只有2家的員工給出了4分（非常有效，滿分為5分），6家中剩下4家的分?jǐn)?shù)只有3分。有人會好奇剩下200多家律所做了什么（老實說，是沒做什么），才有如此低的成績。

當(dāng)然有接納新員工十分出眾的公司。羅盛咨詢公司（Russel Reynolds Associates）華盛頓分部董事總經(jīng)理埃里克·凡圖（Eric Vantour）告訴我們：

我認(rèn)為形成制度化的接納新員工機制是關(guān)鍵的。每年會有三四次，我邀請部分新招募的員工和高級員工以及他們的配偶一起，到我佛蒙特的家中待一個周末進(jìn)行社交。我要確?？腿说哪挲g、專業(yè)方向和個人背景各不相同，我們在一個周末的時間放松自己，了解彼此。這樣做的好處多多。新人可以聽到公司在市場中搏殺的“硝煙”故事、商海中的起起伏伏，很容易就成為“公司的一分子”。我們的公司文化和價值觀是通過非正式的方式灌輸?shù)?，但灌輸?shù)煤艹鋵崱Ｔ谥苣?，新老員工形成了聯(lián)系，在返回辦公室后，新員工就能在遇到困難的時候去尋求老員工的幫助或建議，且沒有心結(jié)。這點很不尋常。我們受益良多，團(tuán)隊成員更緊密地合作，新員工迅速真刀真槍進(jìn)入角色。我真不敢想沒做這樣的工作會怎么樣。

02

關(guān)于接納新員工的相關(guān)事務(wù)

下面是接納新員工的幾個步驟：

1.第一印象管理

第一印象很關(guān)鍵。組織任職培訓(xùn)，新員工一到崗就能獲取充分信息。要記住把新員工介紹給整個團(tuán)隊，也要向新員工介紹整個團(tuán)隊。

有個團(tuán)隊給每個新員工照相，把照片貼在白板紙上，并在照片的旁邊寫上新員工對兩個問題的回答：你最滿意的個人成就和最重要的工作項目。白板將在下次定期組會中展示。

有個公關(guān)公司堅持讓新員工在第一個月輪崗所有辦公室，認(rèn)識同事，與相同條線的人建立合作的工作關(guān)系。

團(tuán)隊組織一個簡單紀(jì)要（新員工到崗當(dāng)天發(fā)布），歡迎新人到崗，介紹新員工的相關(guān)信息（從哪兒來，干什么，簡要經(jīng)歷，工位位置，分配秘書情況等）。這樣團(tuán)隊中所有成員一下子就知道足夠的信息，可以自如地打招呼，說“你好”和“歡迎”。

2.主動提供幫助，在對方提出之前

新員工需要明確理解團(tuán)隊的工作期望，也需要知道誰能給予他們支持，無論是工作上的鼓勵、辦公設(shè)備和系統(tǒng)的培訓(xùn)，還是帶他們走一圈文印室。要有人投入必要時間讓新員工覺得自己受到歡迎，而團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)就是組織安排人手的那個人。

某咨詢公司的執(zhí)行董事專門設(shè)立了員工聯(lián)絡(luò)官，負(fù)責(zé)新員工到崗后進(jìn)行一對一的培訓(xùn)，培訓(xùn)新員工使用電話系統(tǒng)，講解公司資源，教他們怎么進(jìn)入公司內(nèi)網(wǎng)，介紹新員工給老員工，說明茶水間和公共廚房使用方法，回答新員工許多微不足道、他人決計不會理會的小問題。

3.讓新人覺得自己受重視

高質(zhì)量的內(nèi)部培訓(xùn)不僅給員工提供所需的工作技能，而且能清楚地釋放信息，即公司重視員工個人職業(yè)發(fā)展，也愿意就此進(jìn)行投資。一位團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)說：“客戶工作的質(zhì)量和團(tuán)隊成員的質(zhì)量讓員工權(quán)衡自己的去留?！?/p>

這名團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)說，自己的團(tuán)隊在新員工到崗當(dāng)天早晨要召開特別會議，這就允許團(tuán)隊所有成員統(tǒng)籌思考自己哪些工作新人可以參與，哪些客戶能夠從多一個服務(wù)新面孔中受益。關(guān)于誰能參與新員工自己帶來客戶的項目的話題暫時不做討論，等待新員工加入團(tuán)隊一段時間，融入團(tuán)隊現(xiàn)有客戶工作，也對團(tuán)隊建立信任之后，再做討論。

還有團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣在新員工加入團(tuán)隊滿月之后進(jìn)行兩個小時的長談。他將詢問新員工有哪些地方可以改進(jìn)。鑒于新員工以前在全然不同的地方工作，他們可以帶來整個團(tuán)隊獲益的知識和工作經(jīng)驗。

有的時候新員工能帶來現(xiàn)在立馬能用的工作經(jīng)驗，無須等待，即刻上馬。如果他們有興趣，讓他們加入聯(lián)合營銷項目或參與內(nèi)部培訓(xùn)，給同事上課。他們在不同環(huán)境，服務(wù)不同客戶的工作經(jīng)歷，常常能夠為團(tuán)隊注入新鮮活力。

一開始能夠嘗到成功的滋味，能夠幫助新員工建立自信，確立自己在公司中的地位，也增強了老員工對新員工的信心。

4.提供浸入式體驗

公司內(nèi)部培訓(xùn)讓新員工沉浸在新團(tuán)隊的個性和文化之中，幫助新員工建立整個職業(yè)生涯的工作關(guān)系，支持他們?nèi)〉檬聵I(yè)成功。從連接公司的角度想，從構(gòu)建團(tuán)隊精神的角度去想。

有個團(tuán)隊做得更厲害，直接把歡迎新同事作為一個項目來推進(jìn)。就像一個新員工告訴我們的：

忠誠感是個有趣的東西，從來不會像薪水、支票、信封那樣自然而然就來了。但忠誠感可以培養(yǎng)，可以到你非常主動了解同事家庭的程度。所以如果你真的有興趣建立我的忠誠感，那就讓我的“另一半”感到成了大家庭的一分子。

你是否參與到公司或團(tuán)隊事物，融入整個社交圈子，有機會找尋個人業(yè)務(wù)和事業(yè)的興趣？要記住，我的配偶對公司的感受直接影響了他是否接受我無休止工作，也間接影響我對成為團(tuán)隊一員的感受。

誰負(fù)責(zé)給新員工訂午餐和晚餐？別把這事兒變成新員工自己需要主動提及的事情。要有人（最好是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)）為新員工制定定期社交活動，盡快與團(tuán)隊成員建立工作聯(lián)系和個人關(guān)系。

5.溝通，溝通，再溝通

高度重視內(nèi)部溝通的團(tuán)隊在留住人才方面做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其他團(tuán)隊。

某個團(tuán)隊每年對員工（包括初級員工和行政支持人員）進(jìn)行內(nèi)部調(diào)查，給他們發(fā)聲的機會，讓他們分享心情，給出建設(shè)性意見，表明自己的憂慮等。調(diào)查的結(jié)果完全跟團(tuán)隊所有成員分享。

團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行雙向交流來評估調(diào)查結(jié)果，慶祝團(tuán)隊取得的優(yōu)勢，獲取補救劣勢行動的建設(shè)性意見。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)說明內(nèi)部調(diào)查的真實結(jié)果。鑒于調(diào)查是一年一次，這樣能夠看到團(tuán)隊每年的進(jìn)步。內(nèi)部調(diào)查也可以用來推進(jìn)團(tuán)隊改建。

你的團(tuán)隊是否足夠幸運，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)自身具有滿腔熱情還是能感染他人？有個來自美國中西部地區(qū)的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)每周一一大早給團(tuán)隊全體廣播“早上好”，介紹新員工，宣布新成果，播放客戶新聞和工作進(jìn)展。新員工收到的電子郵件和內(nèi)部通訊滿是公司文化的小提示（對其他人而言，也是不錯的“重溫公司文化”的材料）。

03

你應(yīng)當(dāng)投入精力進(jìn)行管理

如果你相信自己團(tuán)隊的營生就是以團(tuán)隊人才和他們的技能創(chuàng)造的，那讓員工愿意留下本身就是很好的商業(yè)戰(zhàn)略。如果認(rèn)為團(tuán)隊的效益來自員工，那么招聘優(yōu)秀人才、幫助他們成功、投入時間讓他們變成團(tuán)隊不可分割的一部分，就是合理的行動。很多時候，新員工沒能成功融入團(tuán)隊，因為團(tuán)隊沒能幫助新員工。

新員工值得你的支持。他們盡快融入團(tuán)隊，生根發(fā)芽，對你只有好處沒有壞處。幫助他們了解如何能夠為團(tuán)隊成功做出最大貢獻(xiàn)，然后確保團(tuán)隊所有成員也為了新員工個人事業(yè)的成功提供支持。只有最開始進(jìn)行投入，努力確保團(tuán)隊員工共贏長期有效，留住人才的戰(zhàn)略才能落地。

本文為“管理的常識”（原創(chuàng)，參考書籍《專業(yè)團(tuán)隊的管理》，原書作者：帕特里克·麥克納，大衛(wèi)·梅斯特，整編：常識君。如需轉(zhuǎn)載請聯(lián)系小編。

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