01

執(zhí)行力的定義

說(shuō)到執(zhí)行力（execution），到底什么是執(zhí)行力（execution）？執(zhí)行力是指有效利用資源、保質(zhì)保量達(dá)成目標(biāo)的能力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力；是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃、目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。

執(zhí)行力包含完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能力，完成任務(wù)的程度。對(duì)個(gè)人而言執(zhí)行力就是辦事能力；對(duì)團(tuán)隊(duì)而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力；對(duì)企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營(yíng)能力。

0執(zhí)行力不強(qiáng)的首要原因

在實(shí)際管理的過(guò)程中，有的管理者會(huì)抱怨，員工的執(zhí)行力怎么就不強(qiáng)呢？你讓Ta做個(gè)事情怎么就這么費(fèi)勁呢？有時(shí)候，真恨不得自己都去做。有的員工也會(huì)抱怨，上級(jí)指示的工作任務(wù)目標(biāo)不清晰，就說(shuō)不看過(guò)程，只看結(jié)果，這讓我怎么去完成任務(wù)呢？

首先，我們思考一下執(zhí)行力不強(qiáng)的首要原因是什么？其實(shí)是目標(biāo)不清晰！你給下屬布置工作任務(wù)的時(shí)候，只是告訴Ta，現(xiàn)在有一件事情你去做吧。你都沒(méi)有講述清楚這項(xiàng)工作任務(wù)的目標(biāo)是什么，又怎能讓Ta有執(zhí)行力呢？

1958年，剛剛成立不久的美國(guó)國(guó)家航空航天局（NASA）有很多重要的目標(biāo)要做，比如，拓展人類對(duì)大氣層和太空現(xiàn)象的認(rèn)識(shí)，盡管國(guó)家航空航天局的領(lǐng)導(dǎo)們有很多從不同側(cè)面衡量這個(gè)目標(biāo)的方法，但是他們依然缺乏一個(gè)清晰的截止時(shí)間，而且他們手頭也沒(méi)有蘇聯(lián)已經(jīng)取得的成果。

但在1961年，肯尼迪總統(tǒng)在演講中提到：“要在20世界60年代結(jié)束之前，將一個(gè)人成功地送上月球并安全返回”。這才為國(guó)家航空航天局奠定了最重要目標(biāo)的基調(diào)。它有著清晰的表述——讓人類從地球到月球安全往返，截止時(shí)間是1969年12月31日。

我們對(duì)比一下這兩個(gè)目標(biāo)，1958年美國(guó)國(guó)家航天局NASA的目標(biāo)與1961年肯尼迪總統(tǒng)寫(xiě)明的目標(biāo)對(duì)比，請(qǐng)問(wèn)哪個(gè)目標(biāo)更能帶動(dòng)整個(gè)NASA國(guó)家航天局的士氣。當(dāng)然是堅(jiān)定清晰的目標(biāo)可以極大提升團(tuán)隊(duì)的士氣。務(wù)必要樹(shù)立堅(jiān)定的目標(biāo)，目標(biāo)一定是單一的，最接近的，最重要的目標(biāo)；并且有清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)，有數(shù)字，有時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

后來(lái)，肯尼迪總統(tǒng)回憶說(shuō)，有人問(wèn)，為什么我們的目標(biāo)是月球？為什么選擇登月作為我們的目標(biāo)？我的回答是：

因?yàn)檫@個(gè)目標(biāo)將有益于組織和衡量我們最好的能力和技能；

因?yàn)檫@個(gè)挑戰(zhàn)是我們樂(lè)于接受的；

因?yàn)檫@個(gè)挑戰(zhàn)是我們不愿推遲的；

因?yàn)檫@個(gè)挑戰(zhàn)是我們想要贏得的。

03

執(zhí)行力的五要素

在目標(biāo)清晰的條件下， 如何能夠加強(qiáng)員工的執(zhí)行力呢？無(wú)論員工，還是校長(zhǎng)，必須了解和掌握?qǐng)?zhí)行力的五要素。員工執(zhí)行力的五要素是：服從、速度、細(xì)節(jié)、結(jié)果、反饋，這五大方面缺一不可。

04

服從

執(zhí)行力首先要服從，理解了要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行，邊執(zhí)行邊理解，執(zhí)行的過(guò)程中慢慢理解。還有一句話叫，對(duì)上級(jí)的指令必須百分之百地執(zhí)行。上級(jí)的指令有錯(cuò)是上級(jí)的事，下級(jí)不執(zhí)行就是下級(jí)的錯(cuò)。

最經(jīng)典的案例就是《把信送給加西亞》，它是阿爾伯特·哈伯德的作品。這本書(shū)主要講述了在19世紀(jì)美西戰(zhàn)爭(zhēng)中，一個(gè)“把信送給加西亞”的傳奇故事，美方有一封具有戰(zhàn)略意義的書(shū)信，急需送到古巴盟軍將領(lǐng)加西亞的手中，可是加西亞正在叢林作戰(zhàn)，沒(méi)人知道他在什么地方。

挺身而出的一名年輕中尉——安德魯·羅文，沒(méi)有任何推諉，不講任何條件，歷盡艱險(xiǎn)，徒步三周后，走過(guò)危機(jī)四伏的國(guó)家，以其絕對(duì)的忠誠(chéng)、責(zé)任感和創(chuàng)造奇跡的主動(dòng)性完成了這件“不可能的任務(wù)”，把信交給了加西亞。

他自己這樣說(shuō)，是的，對(duì)于軍人而言，唯一需要做的，那就是：服從——服從——再服從！不要追究為什么，也不要猶豫不決，時(shí)刻保持堅(jiān)忍不拔的意志和信念去執(zhí)行命令即可。我，就是這樣把信送給加西亞將軍手中的。

從這個(gè)案例，我們可以看出，安德魯·羅文在接受任務(wù)后，他以軍人的天職就是服從的職業(yè)精神徹底地接受了工作任務(wù)，對(duì)上級(jí)的指令做到了百分之百地執(zhí)行，并以最快的反應(yīng)速度，不畏艱險(xiǎn)，排除萬(wàn)難，出色地完成了工作任務(wù)，創(chuàng)造了一個(gè)神話。05

速度

在全球一體化發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，決定人生高度的從來(lái)不是做事的完美程度，而是做事的速度。

我們都熟知Facebook（臉譜網(wǎng)）創(chuàng)始人扎克伯格的創(chuàng)業(yè)故事，他被人們冠以“蓋茨第二”的美譽(yù)，值得關(guān)注的是他做事的速度，他的執(zhí)行力。

扎克伯格那一天晚上20:13回到宿舍。晚上22:17開(kāi)始動(dòng)手做FaceMash。凌晨2:08同學(xué)薩瓦林回來(lái)提供了算法公式。該產(chǎn)品上線之后，在大學(xué)生中廣為流傳。凌晨4點(diǎn)，網(wǎng)站的流量異常，弄垮了哈佛的校園網(wǎng)，驚動(dòng)了校方的管理人員。

也就是說(shuō)，他只花了6個(gè)小時(shí)，便完成了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、上線... ...這可能是一個(gè)小型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)兩天的日常工作量。另外，同在哈佛就讀的Winklevoss兄弟與扎克伯格是死對(duì)頭，他倆總說(shuō)扎克剽竊了他們的創(chuàng)意，才有了之后的Facebook。

促成小扎與Winklevoss兄弟日后的巨大差距的，也正是二者的執(zhí)行力差距。

當(dāng)Winklevoss兄弟在猶豫是否要全身心投入做社交網(wǎng)站的時(shí)候，小扎已經(jīng)開(kāi)始動(dòng)手做Facebook了。

當(dāng)兄弟兩個(gè)在訓(xùn)練劃艇時(shí)，小扎的Facebook已經(jīng)上線了。

當(dāng)Winklevoss兄弟發(fā)出律師函，等小扎回音時(shí)，小扎宣布http://thefacebook進(jìn)入耶魯大學(xué)、哥倫比亞大學(xué)和斯坦福大學(xué)。

當(dāng)Winklevoss兄弟去找哈佛大學(xué)校長(zhǎng)薩默斯告狀時(shí)，小扎的Facebook已經(jīng)覆蓋29所學(xué)校、7.5萬(wàn)注冊(cè)用戶。

當(dāng)Winklevoss兄弟還在英國(guó)參加賽艇會(huì)比賽時(shí)，小扎的Facebook已經(jīng)成為劍橋、牛津和倫敦商學(xué)院的勁爆話題。

在扎克伯格瘋狂的執(zhí)行與推動(dòng)下，F(xiàn)acebook幾乎是以瘋狂的速度在美國(guó)的大學(xué)校園鋪開(kāi)，然后蔓延到世界的各個(gè)角落。

面對(duì)“社交網(wǎng)站”這個(gè)足以帶動(dòng)全球性革命的想法的時(shí)候，Winklevoss兄弟遲遲不肯動(dòng)手。而扎克伯格選擇了像瘋狗一般地執(zhí)行。

當(dāng)你做事的速度足夠快，執(zhí)行力足夠強(qiáng)，你要深信：這的確是一個(gè)最好的時(shí)代。每個(gè)人都能通過(guò)各自的長(zhǎng)處、技能、興趣，找到一個(gè)足以使自己安身立命的去處。

06細(xì)節(jié)

上級(jí)關(guān)注細(xì)節(jié)是因?yàn)橄录?jí)沒(méi)有把細(xì)節(jié)做好。越是大人物，越是關(guān)注細(xì)節(jié)。如果你還不關(guān)注細(xì)節(jié)，只能說(shuō)明你是土人。

提起臺(tái)灣首富王永慶，幾乎無(wú)人不曉。他把臺(tái)灣塑膠集團(tuán)推進(jìn)到世界化工業(yè)的前50名。而在創(chuàng)業(yè)初期，他做的還只是賣米的小本生意。

剛開(kāi)始，王永慶曾背著米挨家挨戶去推銷，一天下來(lái)，人不僅累得夠嗆，效果也不太好。誰(shuí)會(huì)去買一個(gè)小商販上門(mén)推銷的米呢？可怎樣才能打開(kāi)銷路呢？王永慶決定從每一粒米上打開(kāi)突破口。那時(shí)候的臺(tái)灣，農(nóng)民還處在手工作業(yè)狀態(tài)，由于稻谷收割與加工的技術(shù)落后，很多小石子之類的雜物很容易摻雜在米里。人們?cè)谧鲲堉?，都要淘好幾次米，很不方便。但大家都已?jiàn)怪不怪，習(xí)以為常。

王永慶卻從這司空見(jiàn)慣中找到了切入點(diǎn)。他和兩個(gè)弟弟一齊動(dòng)手，一點(diǎn)一點(diǎn)地將夾雜在米里的秕糠、砂石之類的雜物撿出來(lái)，然后再賣。一時(shí)間，小鎮(zhèn)上的主婦們都說(shuō)，王永慶賣的米質(zhì)量好，省去了淘米的麻煩。這樣，一傳十，十傳百，米店的生意日漸紅火起來(lái)。

王永慶并沒(méi)有就此滿足。他還要在米上下大功夫。那時(shí)候，顧客都是上門(mén)買米，自己運(yùn)送回家。這對(duì)年輕人來(lái)說(shuō)不算什么，但對(duì)一些上了年紀(jì)的人，就是一個(gè)大大的不方便了。而年輕人又無(wú)暇顧及家務(wù)，買米的顧客以老年人居多。王永慶注意到這一細(xì)節(jié)，于是主動(dòng)送米上門(mén)。這一方便顧客的服務(wù)措施同樣大受歡迎。當(dāng)時(shí)還沒(méi)有“送貨上門(mén)”一說(shuō)，增加這一服務(wù)項(xiàng)目等于是一項(xiàng)創(chuàng)舉。王永慶送米，并非送到顧客家門(mén)口了事，還要將米倒進(jìn)米缸里。如果米缸里還有陳米，他就將舊米倒出來(lái)，把米缸擦干凈，再把新米倒進(jìn)去，然后將舊米放回上層，這樣，陳米就不至于因存放過(guò)久而變質(zhì)。王永慶這一精細(xì)的服務(wù)令顧客深受感動(dòng)，贏得了很多的顧客。就這樣，王永慶從小小的米店生意開(kāi)始了他后來(lái)問(wèn)鼎臺(tái)灣首富的事業(yè)。王永慶能夠在后來(lái)成為臺(tái)灣的經(jīng)營(yíng)之神，除了他的視野與睿智之外，還與他堅(jiān)持對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注分不開(kāi)。任何一個(gè)人的成功就都是由一些簡(jiǎn)單的小事組成的，只有把每一件小事都做好，才是最可行的方法

07結(jié)果

永遠(yuǎn)不要抱怨我的主管關(guān)注我的工作過(guò)程，因?yàn)檫^(guò)程不對(duì)，結(jié)果一定不對(duì)。給出結(jié)果是執(zhí)行力的必要因素，只有結(jié)果才是有意義的。過(guò)程的重要性在于，沒(méi)有過(guò)程就沒(méi)有結(jié)果。