執(zhí)行是對結(jié)果負責！

1.執(zhí)行就是團隊成員各司其職、不拖后腿，齊心協(xié)力，做到積極，最后達到公司的業(yè)績目標。一句話，用結(jié)果說話。執(zhí)行就是把目標變成結(jié)果的行動，執(zhí)行力是把目標變成結(jié)果的能力，團隊執(zhí)行力是把公司戰(zhàn)略目標變成財務(wù)結(jié)果的組織能力。執(zhí)行就是行動，也是方法；執(zhí)行是機制，也是文化。

提高團隊執(zhí)行力，打造和諧團隊，其實是一場深層次的文化變革，是從和氣文化向和諧文化的變革，從人情文化向人性化的變革，從大俠執(zhí)行向大家執(zhí)行的變革。所以用機制管理公司，用標準考核結(jié)果，用信仰凝聚團隊是我們在未來職場生活必須去努力去做的。

2.執(zhí)行對于個人去做，對于企業(yè)叫運行。基于個人層面上，我們要更加注重執(zhí)行文化與執(zhí)行方法的傳授?；谄髽I(yè)層面，我們應(yīng)該注重管理體系與運行機制的建立。最終還是要讓人在機制中去執(zhí)行，用機制去保障結(jié)果，這才是真正的執(zhí)行。所以，要想結(jié)果利益最大化，必須從個人和企業(yè)兩個層面去掌握執(zhí)行力的提升方法，加上長期不斷的訓練才能保證公司獲得良好的結(jié)果。

3.現(xiàn)在是信息高度流通的時代，企業(yè)管理只靠老板一個人是肯定不行的，許多老板職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)力不從心了。因為業(yè)務(wù)越做越大了，客戶越來越多了，團隊人數(shù)就越來越多了，市場拓展越來越快，再靠一個人去執(zhí)行顯然已經(jīng)是不行了。所以這就需要我們?nèi)ゴ蛟靾F隊執(zhí)行力，為結(jié)果負責。

為什么結(jié)果第一？

1.用結(jié)果說話，我們能受到尊重。

尊重不是喜歡，尊重不是表揚，尊重是對你創(chuàng)造價值的高度認可與內(nèi)心的敬佩，是對你人格和能力的佩服，也就是你的人格魅力所在。什么是人才？就是你交給他一件事，他做成了，再交給他一件，他又做成了。能用結(jié)果說話的人就是人才，人才就應(yīng)該收到尊重。

2.用結(jié)果說話，就是滿意的收入。

員工的離職，有人說過，就兩種原因，第一，心虧了。第二，錢沒到位。但是還有一句話，有錢能使鬼推磨。所以收入最大化，就是對自己最滿意的結(jié)果。誰都想多掙錢，做好結(jié)果?，F(xiàn)在許多老板不在乎錢，可以付很高的薪水，但是就是苦于找不到人才。

3.用結(jié)果說話，才能實現(xiàn)個人的職業(yè)目標。

企業(yè)不需要你天天搞人際關(guān)系，只需要你能做好業(yè)績，做好業(yè)績就是對領(lǐng)導的最好支持，也是最好的人際關(guān)系。只要業(yè)績和結(jié)果擺在那里，你做出了最佳的業(yè)績和結(jié)果，你不升職都難？

01

執(zhí)行力的定義

說到執(zhí)行力（execution），到底什么是執(zhí)行力（execution）？執(zhí)行力是指有效利用資源、保質(zhì)保量達成目標的能力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標的操作能力；是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃、目標轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。

執(zhí)行力包含完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能力，完成任務(wù)的程度。對個人而言執(zhí)行力就是辦事能力；對團隊而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力；對企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營能力。

0執(zhí)行力不強的首要原因

在實際管理的過程中，有的管理者會抱怨，員工的執(zhí)行力怎么就不強呢？你讓Ta做個事情怎么就這么費勁呢？有時候，真恨不得自己都去做。有的員工也會抱怨，上級指示的工作任務(wù)目標不清晰，就說不看過程，只看結(jié)果，這讓我怎么去完成任務(wù)呢？

首先，我們思考一下執(zhí)行力不強的首要原因是什么？其實是目標不清晰！你給下屬布置工作任務(wù)的時候，只是告訴Ta，現(xiàn)在有一件事情你去做吧。你都沒有講述清楚這項工作任務(wù)的目標是什么，又怎能讓Ta有執(zhí)行力呢？

1958年，剛剛成立不久的美國國家航空航天局（NASA）有很多重要的目標要做，比如，拓展人類對大氣層和太空現(xiàn)象的認識，盡管國家航空航天局的領(lǐng)導們有很多從不同側(cè)面衡量這個目標的方法，但是他們依然缺乏一個清晰的截止時間，而且他們手頭也沒有蘇聯(lián)已經(jīng)取得的成果。

但在1961年，肯尼迪總統(tǒng)在演講中提到：“要在20世界60年代結(jié)束之前，將一個人成功地送上月球并安全返回”。這才為國家航空航天局奠定了最重要目標的基調(diào)。它有著清晰的表述——讓人類從地球到月球安全往返，截止時間是1969年12月31日。

我們對比一下這兩個目標，1958年美國國家航天局NASA的目標與1961年肯尼迪總統(tǒng)寫明的目標對比，請問哪個目標更能帶動整個NASA國家航天局的士氣。當然是堅定清晰的目標可以極大提升團隊的士氣。務(wù)必要樹立堅定的目標，目標一定是單一的，最接近的，最重要的目標；并且有清晰的衡量標準，有數(shù)字，有時間節(jié)點。

后來，肯尼迪總統(tǒng)回憶說，有人問，為什么我們的目標是月球？為什么選擇登月作為我們的目標？我的回答是：

因為這個目標將有益于組織和衡量我們最好的能力和技能；

因為這個挑戰(zhàn)是我們樂于接受的；

因為這個挑戰(zhàn)是我們不愿推遲的；

因為這個挑戰(zhàn)是我們想要贏得的。

03

執(zhí)行力的五要素

在目標清晰的條件下， 如何能夠加強員工的執(zhí)行力呢？無論員工，還是校長，必須了解和掌握執(zhí)行力的五要素。員工執(zhí)行力的五要素是：服從、速度、細節(jié)、結(jié)果、反饋，這五大方面缺一不可。

04

服從

執(zhí)行力首先要服從，理解了要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行，邊執(zhí)行邊理解，執(zhí)行的過程中慢慢理解。還有一句話叫，對上級的指令必須百分之百地執(zhí)行。上級的指令有錯是上級的事，下級不執(zhí)行就是下級的錯。

最經(jīng)典的案例就是《把信送給加西亞》，它是阿爾伯特·哈伯德的作品。這本書主要講述了在19世紀美西戰(zhàn)爭中，一個“把信送給加西亞”的傳奇故事，美方有一封具有戰(zhàn)略意義的書信，急需送到古巴盟軍將領(lǐng)加西亞的手中，可是加西亞正在叢林作戰(zhàn)，沒人知道他在什么地方。

挺身而出的一名年輕中尉——安德魯·羅文，沒有任何推諉，不講任何條件，歷盡艱險，徒步三周后，走過危機四伏的國家，以其絕對的忠誠、責任感和創(chuàng)造奇跡的主動性完成了這件“不可能的任務(wù)”，把信交給了加西亞。

他自己這樣說，是的，對于軍人而言，唯一需要做的，那就是：服從——服從——再服從！不要追究為什么，也不要猶豫不決，時刻保持堅忍不拔的意志和信念去執(zhí)行命令即可。我，就是這樣把信送給加西亞將軍手中的。

從這個案例，我們可以看出，安德魯·羅文在接受任務(wù)后，他以軍人的天職就是服從的職業(yè)精神徹底地接受了工作任務(wù)，對上級的指令做到了百分之百地執(zhí)行，并以最快的反應(yīng)速度，不畏艱險，排除萬難，出色地完成了工作任務(wù)，創(chuàng)造了一個神話。05

速度

在全球一體化發(fā)展的競爭時代，決定人生高度的從來不是做事的完美程度，而是做事的速度。

我們都熟知Facebook（臉譜網(wǎng)）創(chuàng)始人扎克伯格的創(chuàng)業(yè)故事，他被人們冠以“蓋茨第二”的美譽，值得關(guān)注的是他做事的速度，他的執(zhí)行力。

扎克伯格那一天晚上20:13回到宿舍。晚上22:17開始動手做FaceMash。凌晨2:08同學薩瓦林回來提供了算法公式。該產(chǎn)品上線之后，在大學生中廣為流傳。凌晨4點，網(wǎng)站的流量異常，弄垮了哈佛的校園網(wǎng)，驚動了校方的管理人員。

也就是說，他只花了6個小時，便完成了產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)、上線... ...這可能是一個小型創(chuàng)業(yè)團隊兩天的日常工作量。另外，同在哈佛就讀的Winklevoss兄弟與扎克伯格是死對頭，他倆總說扎克剽竊了他們的創(chuàng)意，才有了之后的Facebook。

促成小扎與Winklevoss兄弟日后的巨大差距的，也正是二者的執(zhí)行力差距。

當Winklevoss兄弟在猶豫是否要全身心投入做社交網(wǎng)站的時候，小扎已經(jīng)開始動手做Facebook了。

當兄弟兩個在訓練劃艇時，小扎的Facebook已經(jīng)上線了。

當Winklevoss兄弟發(fā)出律師函，等小扎回音時，小扎宣布http://thefacebook進入耶魯大學、哥倫比亞大學和斯坦福大學。

當Winklevoss兄弟去找哈佛大學校長薩默斯告狀時，小扎的Facebook已經(jīng)覆蓋29所學校、7.5萬注冊用戶。

當Winklevoss兄弟還在英國參加賽艇會比賽時，小扎的Facebook已經(jīng)成為劍橋、牛津和倫敦商學院的勁爆話題。

在扎克伯格瘋狂的執(zhí)行與推動下，F(xiàn)acebook幾乎是以瘋狂的速度在美國的大學校園鋪開，然后蔓延到世界的各個角落。

面對“社交網(wǎng)站”這個足以帶動全球性革命的想法的時候，Winklevoss兄弟遲遲不肯動手。而扎克伯格選擇了像瘋狗一般地執(zhí)行。

當你做事的速度足夠快，執(zhí)行力足夠強，你要深信：這的確是一個最好的時代。每個人都能通過各自的長處、技能、興趣，找到一個足以使自己安身立命的去處。

06細節(jié)

上級關(guān)注細節(jié)是因為下級沒有把細節(jié)做好。越是大人物，越是關(guān)注細節(jié)。如果你還不關(guān)注細節(jié)，只能說明你是土人。

提起臺灣首富王永慶，幾乎無人不曉。他把臺灣塑膠集團推進到世界化工業(yè)的前50名。而在創(chuàng)業(yè)初期，他做的還只是賣米的小本生意。

剛開始，王永慶曾背著米挨家挨戶去推銷，一天下來，人不僅累得夠嗆，效果也不太好。誰會去買一個小商販上門推銷的米呢？可怎樣才能打開銷路呢？王永慶決定從每一粒米上打開突破口。那時候的臺灣，農(nóng)民還處在手工作業(yè)狀態(tài)，由于稻谷收割與加工的技術(shù)落后，很多小石子之類的雜物很容易摻雜在米里。人們在做飯之前，都要淘好幾次米，很不方便。但大家都已見怪不怪，習以為常。

王永慶卻從這司空見慣中找到了切入點。他和兩個弟弟一齊動手，一點一點地將夾雜在米里的秕糠、砂石之類的雜物撿出來，然后再賣。一時間，小鎮(zhèn)上的主婦們都說，王永慶賣的米質(zhì)量好，省去了淘米的麻煩。這樣，一傳十，十傳百，米店的生意日漸紅火起來。

王永慶并沒有就此滿足。他還要在米上下大功夫。那時候，顧客都是上門買米，自己運送回家。這對年輕人來說不算什么，但對一些上了年紀的人，就是一個大大的不方便了。而年輕人又無暇顧及家務(wù)，買米的顧客以老年人居多。王永慶注意到這一細節(jié)，于是主動送米上門。這一方便顧客的服務(wù)措施同樣大受歡迎。當時還沒有“送貨上門”一說，增加這一服務(wù)項目等于是一項創(chuàng)舉。王永慶送米，并非送到顧客家門口了事，還要將米倒進米缸里。如果米缸里還有陳米，他就將舊米倒出來，把米缸擦干凈，再把新米倒進去，然后將舊米放回上層，這樣，陳米就不至于因存放過久而變質(zhì)。王永慶這一精細的服務(wù)令顧客深受感動，贏得了很多的顧客。就這樣，王永慶從小小的米店生意開始了他后來問鼎臺灣首富的事業(yè)。王永慶能夠在后來成為臺灣的經(jīng)營之神，除了他的視野與睿智之外，還與他堅持對細節(jié)的關(guān)注分不開。任何一個人的成功就都是由一些簡單的小事組成的，只有把每一件小事都做好，才是最可行的方法

07結(jié)果

永遠不要抱怨我的主管關(guān)注我的工作過程，因為過程不對，結(jié)果一定不對。給出結(jié)果是執(zhí)行力的必要因素，只有結(jié)果才是有意義的。過程的重要性在于，沒有過程就沒有結(jié)果。