斷定項目戰(zhàn)略

俗話說：“萬事開頭難”，項目開端階段是一個非常重要的階段。項目經(jīng)理在接手一個新項意圖時分，首先要盡可能的多從各個方面了解項意圖狀況。要在項目發(fā)動階段就要了解：這個項目是什么類型的項目，詳細做什么作業(yè)，是誰提出來的，意圖是處理什么問題，客戶方直接職責人是誰及他對待項意圖情緒。我們提出這些問題，并依據(jù)掌握的狀況剖析這些問題，意圖是要找到這個項目檢驗的終究落槌人，并依據(jù)他的作業(yè)特色擬定相應(yīng)的后續(xù)作業(yè)戰(zhàn)略。

意義特殊的項目接口人

和客戶談需求，和諧資源，一定要客戶指定一致的接口人，不能張領(lǐng)導(dǎo)、王領(lǐng)導(dǎo)都來說幾句，如果他們定見不一致，那你就成“夾心餅干”了。所以，項目最初就要和客戶方項目經(jīng)理斷定一個接口人，有什么需求你們內(nèi)部先一致再和項目組談，我不參加你們內(nèi)部事務(wù)部門之間的對立之中，這樣可以很大程度上削減客方不必要的攪擾。項目接口人不一定就是客方項目經(jīng)理，有時分他會指使一個人和你接口，那這個人的聯(lián)系也要處好，團結(jié)全部可以團結(jié)的力氣。如果遇到需求斷定或許改變等需求做主的作業(yè)，那一定要請示客方項目經(jīng)理，而且拿到具有依據(jù)效果（如：簽字，郵件等）的反響才行。

斷定項目規(guī)模，防止完美主義

很大部分項目經(jīng)理是從技能開發(fā)做起的，有時分在談需求的時分，關(guān)于客戶的要求不能進行合理的剖析或不能對項意圖本錢操控引起滿足的注重，覺得這個問題不太雜亂，又對客戶具有懼怕心思，就覺得做也沒有聯(lián)系，到頭來需求超出了項意圖規(guī)模，然后對后續(xù)作業(yè)形成不利因素。顧客是天主，但我們不是基督徒，對待客戶的情緒力求做到從容不迫。擬定項目規(guī)模要留意及時剎車，防止需求脹大。

樹立交流途徑，留意保存依據(jù)

提到交流，通常就是指會議、郵件、電話、口頭承認等，但還有一樣比較不被留意的方式就是樹立一致信息發(fā)布區(qū)域，能確保項目成員、客戶可以從一個一致的當?shù)孬@取信息。郵件的方式具有不簡單被識別和信息渙散的特色。樹立一致信息發(fā)布區(qū)不光有利于信息發(fā)布還有利于保存信息的版別改變。關(guān)于調(diào)研日志，會議記錄，項目周報等盡量放到信息發(fā)布區(qū)中。有些客戶不喜歡簽字，怕承當職責，我們在確保優(yōu)先簽字的準則下，退而求其次，要確?？蛻舻姆错懯菚娴模ū确洁]件），關(guān)于自己發(fā)出去的郵件不要隨意刪去。

留意環(huán)境問題

施行類項目大多需求項目組裝置測驗環(huán)境，在測驗環(huán)境的裝置進程中，留意域名裝備，各服務(wù)器時刻不同步的問題。關(guān)于這種環(huán)境問題怎樣著重都不過火。記住一次裝備測驗環(huán)境中hosts表中域名和中間件裝備的域名的一個字符沒對應(yīng)上，導(dǎo)致裝備進程呈現(xiàn)了問題，耽誤了時刻。遇到問題留意剖析日志，有時分日志提示的信息可能是由其他問題引起的，所以需求全面的剖析問題。

IT項目從人物分工方面可以劃分為研制、開發(fā)和施行三類，每個類型的項目有各自的辦理進程。下面筆者就公司施行類項意圖閱歷，從項目經(jīng)理的視點談一談施行類項目辦理進程中應(yīng)該留意的一些問題，期望我們共勉。

斷定項目關(guān)連人

要了解這個項目里牽涉哪些方面的人，如投資方、詳細事務(wù)關(guān)連方、項目建成后的運營方、技能監(jiān)督方等等，許多項目里除了業(yè)主單位的結(jié)構(gòu)很雜亂以外，還有一些其他單位也會牽涉進來。項目經(jīng)理需求提早了解每個方面的人對這個項意圖觀點和期望。事前做足功課，可以讓你在施行中碰到問題的時分，剖析哪些人會在什么方面支撐你，哪些人會出于什么意圖對立你，然后順暢的將問題處理，讓作業(yè)向你所期望的方向開展。請記住一句話：“沒有永久的敵人，只有永久的利益”。

提早確保后勤保障體系

“兵馬未動，糧草先行”，這兒的“糧草”就是資源的儲藏，就是參加項意圖人員的事務(wù)、技能培訓(xùn)。依據(jù)項目特色斷定項目人員規(guī)劃，人員配備以期到達互補，這樣關(guān)于項目施行和提高人員素質(zhì)很有協(xié)助。不是每個開發(fā)人員都適宜現(xiàn)在的項目，最好向公司提早申請契合項目特色或許比較簡單過渡的開發(fā)人員?；蛟S是在項目需求添加人力投入的時分可以提早向公司闡明，以確保有比較適宜的人選。

項目狀況及時反響

把項目進程中遇到的問題、進展及時向公司反響，以便能爭奪更多的支撐。關(guān)于客戶的發(fā)問或咨詢也要及時反響，但不能不懂裝懂，胡亂答應(yīng)，關(guān)于不太掌握的作業(yè)仍是要和客戶委婉的解說隨后給予答復(fù)，爭奪到時刻就要及時的去承認而且以最快的速度反響給客戶，讓客戶覺得項目組很負職責，情緒很積極。如果他提出的問題被你耽誤了好多天或許爽性就忘記反響，那客戶的感覺可想而知，隨后的作業(yè)就麻煩了。

合理引導(dǎo)客戶

不同的客戶對IT項意圖了解不同，有的比較專業(yè)，有的一知半解，有的完全陌生，面臨不同的客戶談需求、系統(tǒng)規(guī)劃的時分要因人而異?？梢躁U明不同處理計劃之間的優(yōu)缺點，可以引導(dǎo)客戶向有利于項目推動或完成簡潔的計劃上挨近。牽涉到不同事務(wù)部門之間的問題能在技能上找到處理辦法的，就不要在事務(wù)上尋求處理問題的方法。

關(guān)于以上羅列的一些問題都是在項目辦理進程中的閱歷和總結(jié)，期望能對我們有些協(xié)助，在碰到同類問題時起到引導(dǎo)和提示作用。項目不同，客戶不同，遇到的問題千奇百怪，但是有一條就是要想方設(shè)法確保項目進展，操控本錢，下降項目風險?？梢哉f，施行類項目更需求一個項目經(jīng)理從大局掌握一個項意圖方方面面。

企業(yè)管理系統(tǒng)軟件是目前IT技術(shù)的一大類，包括ERP（進銷存系統(tǒng)）、CRM（客戶管理）、PM（項目管理）、OA（辦公系列管理）、財務(wù)系統(tǒng)、HR（人事管理）系統(tǒng)等眾多內(nèi)容。

企業(yè)管理系統(tǒng)建立在以企業(yè)管理需求為基礎(chǔ)，目的是為了綜合管理企業(yè)數(shù)據(jù)信息，幫助企業(yè)管理者們提高工作效率。在選擇企業(yè)管理軟件時，除了注重系統(tǒng)功能的全面性，流程的可控性，技術(shù)的先進性外，更要注重系統(tǒng)的易用性（個人感覺定制版的還是比較容易親近公司人員操作）。

企業(yè)管理系統(tǒng)軟件有哪些？

淼賢科技提供的是一套全面的企業(yè)管理軟件，采用區(qū)塊鏈技術(shù)研發(fā)，產(chǎn)品包括：ERP（進銷存系統(tǒng)）HR（人事管理）CRM（客戶關(guān)系管理）、SPM（供應(yīng)商與采購管理）、PPM(（項目與項目組合管理）、eCommerce/O2O（電子商務(wù)與O2O管理平臺）、

OA/HCM（辦公自動化與人力資源管理）、Finance（財務(wù)管理）、BI（商業(yè)智能分析）、FAS（企業(yè)全信息化管理）、會務(wù)系統(tǒng)（大型會議專用），所有功能模塊實時整合，數(shù)據(jù)互通互享，提升企業(yè)管理效率。

軟考中項和軟考高項里面項目管理是考試重點，項目管理的案例分析又是占比比較高的，所以大家多看一些案例分析對自己的學(xué)習(xí)是很有幫助的。

項目整體管理是指在項目的整個生命周期內(nèi)，匯集項目管理的知識領(lǐng)域，對所有項目計劃，進行整合執(zhí)行及控制，以保證項目各要素相互協(xié)調(diào)的全部工作和活動過程。項目整體管理是從全局的、整體的觀點出發(fā)通過有機的協(xié)調(diào)項目各個要素(進度、成本、質(zhì)量和資源等)，在相互影響的項目各項具體目標與方案中權(quán)衡和選擇，盡可能地消除項目各單項管理的局限性，從而實現(xiàn)最大限度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。

1．1案例一：項目計劃編制

閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項目管理過程中項目計劃編制等綜合管理問題的敘述，回答問題1至問題4。

1.1.1案例場景

某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。

在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A公司進行整改。此外，機房工程裝修不符合要求，要求A公司進行整改。

項目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過了建設(shè)方的認可，要求追究B公司的責任，而不是自己公司的責任。對于第一個問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進行修改，此時，系統(tǒng)設(shè)計工作已經(jīng)在進行中，程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規(guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計人員。

合同生效后，小丁開始進行項目計劃的編制，開始啟動項目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項目，詢問項目的一些進展情況，在項目匯報會議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進度計劃，公司總經(jīng)理在閱讀進度計劃以后，對項目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。

新的計劃出來了，在計劃實施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項目提前2周完工，小丁更改了項目進度計劃，項目最終按時完工。

【問題1】(6分)

請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進行的項目計劃編制的工作。

【問題2】(6分)

請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確？如果你作為項目經(jīng)理，該如何處理？

【問題3】(6分)

在項目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。請用200字以內(nèi)文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情。

【問題4】(7分)

假設(shè)你被任命為本項目的項目經(jīng)理，請問你對本項目的管理有何想法，本項目有哪些地方需要改進？

案例分析

【問題1】

項目計劃是項目管理的基礎(chǔ)，項目管理中最重要的就是項目計劃的工作，項目計劃是一個綜合概念，凡是為實現(xiàn)項目目標而進行的活動都應(yīng)該納入到計劃之中。

項目計劃的制訂是貫穿這個項目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計劃編制過程的結(jié)果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項目實施和項目控制。項目計劃過程是一個反復(fù)的過程。一個詳細的項目計劃過程包括：

(1)項目計劃的定義，確定項目的工作范圍。

(2)確定為執(zhí)行項目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動，明確每項活動的職責。

(3)確定這些活動的邏輯關(guān)系和完成順序。

(4)估算每項活動的歷時時間和資源。

(5)制訂項目計劃及其輔助計劃。

一般而言，項目計劃可以包含如下要素。

(1)項目范圍計劃：闡述進行這個項目的原因或意義，形成項目的基本框架，使項目所有者或項目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項目關(guān)鍵問題及項目形成中的相互作用要素，使項目干系人在項目開始實施前或項目相關(guān)文檔編寫以前，能夠就項目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達成一致；項目范圍說明應(yīng)當形成項目成果核對清單，作為項目評估的依據(jù)，在項目終止以后或項目最終報告完成以前進行評估，以此作為評價項目成敗的依據(jù)；范圍說明還可以作為項目整個生命周期監(jiān)控和考核項目實施情況的基礎(chǔ)和項目其他相關(guān)計劃的基礎(chǔ)。

(2)項目進度計劃：進度計劃是說明項目中各項工作的開展順序、開始時間、完成時間及相互依賴銜接關(guān)系的計劃。通過進度計劃的編制，使項目實施形成一個有機的整體。進度計劃是進度控制和管理的依據(jù)，可以分為項目進度控制計劃和項目狀態(tài)報告計劃。

(3)項目質(zhì)量計劃：質(zhì)量計劃針對具體待定的項目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標準。項目質(zhì)量計劃應(yīng)當包括和保證與控制項目質(zhì)量有關(guān)的所有活動。

(4)項目資源計劃：決定在項目中的每一項工作中用什么樣的資源(人、材料、設(shè)備、信息、資金等)，在各個階段使用多少資源。項目費用計劃包括資源計劃、費用估算、費用預(yù)算。

(5)項目溝通計劃：溝通計劃就是制定項目過程中項目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時間或頻率等溝通要求的約定。

(6)風險計劃：風險計劃是為了降低項目風險的損害而分析風險、制定風險應(yīng)對策略方案的過程，包括識別風險、量化風險、編制風險應(yīng)對策略方案等過程。

(7)項目采購計劃：項目采購計劃過程就是識別哪些項目需求應(yīng)通過從本企業(yè)外部采購產(chǎn)品或設(shè)備來得到滿足。

(8)變更控制、配置管理計劃：由于項目計劃無法保證一開始就預(yù)測得非常準確，在項目進行過程中也不能保證準確有力的控制，導(dǎo)致項目計劃與項目實際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項目的變更。變更控制計劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計劃就是確定項目的配置項和基線，控制配置項的變更，維護基線的完整性，向項目干系人提供配置項的準確狀態(tài)和當前配置數(shù)據(jù)。

【問題2】

根據(jù)《中華人民共和國招投標法》第48條：中標人應(yīng)當按照合同約定履行義務(wù)，完成中標項目。中標人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。

中標人按照合同約定或者經(jīng)招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。

中標人應(yīng)當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。

本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容，“中標人應(yīng)當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任?！盇公司顯然要承擔責任，同時B公司也承擔連帶責任。

作為項目經(jīng)理，不僅僅要做好項目的進度、質(zhì)量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對《合同法》、《招投標法》都要有一定的了解。

【問題3】

軟件配置管理是貫穿軟件開發(fā)過程始終的一項工作。對于一個軟件項目來說，軟件配置管理規(guī)范至少包括以下的內(nèi)容：

(1)配置項及其命名規(guī)則。

(2)配置庫文件目錄結(jié)構(gòu)。

(3)角色和權(quán)限定義。

(4)配置項變更流程。

(5)配置項發(fā)布。

(6)基線定義和基線變更。

項目中的基線有兩個方面：一是作為里程碑的基線；另一個是模塊的階段性成果基線(對工作產(chǎn)品而言)，一般來說都要避免變更基線。對這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。

項目的基線變更控制委員會由客戶代表、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理組成，對發(fā)布的里程碑類基線的變更必須由變更控制委員會確認并由QA進行變更記錄，所有被變更影響的配置項都需要重新同步后再次發(fā)布；而對于僅僅作為工作狀態(tài)保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認更改并在QA進行記錄即可。

【問題4】

作為項目經(jīng)理，可以考慮首先從項目管理的9大知識點出發(fā)簡單闡述對本項目的一般性理解。此外，從本案例中，你可以發(fā)現(xiàn)項目中的合同與招投標管理、配置與變更管理方面均發(fā)生了問題。因此，可從本項目管理較弱的部分進行重點的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標管理)，項目進度管理、項目變更的控制。配置管理，以及進度計劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，此外，還可從進度、質(zhì)量、成本三要素之間關(guān)系進行闡述。因為，基線的變更往往會帶來成本、進度方面的變更。

參考答案

【問題1】(6分)

小丁在接到任務(wù)后開始項目計劃的編制工作，編制的計劃應(yīng)包括：

(l)項目總計劃(包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進度計劃以及費用計劃)。

(2)項目輔助計劃(質(zhì)量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風險計劃、采購計劃等)。

【問題2】(6分)

根據(jù)《中華人民共和國招投標法》第48條：中標人應(yīng)當按照合同約定履行義務(wù)，完成中標項目。中標人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。

中標人按照合同約定或者經(jīng)招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。

中標人應(yīng)當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。

本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容：“中標人應(yīng)當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任?！盇公司顯然要承擔責任，同時B公司也負連帶責任。

【問題3】(6分)

本題中，在項目執(zhí)行過程中，項目發(fā)生的變更，程序員小張擅自修改了已進入基線的程序，作為項目經(jīng)理的小丁不應(yīng)該默許他的操作，且修改后的東西沒有經(jīng)過評審。

項目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項目中所做的 變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時間表的影響通知給有關(guān)的項目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。同時，項目團隊所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。

提出以下建議：

(1)建立配置管理體系。

(2)建立變更請求流程。

(3)組建變更控制委員會。

【問題4】(7分)

(1)從項目管理9大知識點出發(fā)簡單闡述本項目。

(2)從本項目管理較弱的部分進行重點的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標管理)、項目進度管理、項目變更的控制。配置管理及進度計劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，描述進度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。

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之前不少人私聊問，有沒有一些IT項目管理工具，在這里我說的不是單純的工具表格，而是項目管理軟件工具，對于IT項目管理軟件工具相信很多IT項目管理者都不陌生，因為它是我們每天都要接觸的，但是在前期選擇IT項目管理工具的時候往往是我們最頭疼的時候，所以今天小編就給大家?guī)韼卓畛Ｓ玫腎T項目管理軟件介紹：

首先最有名、用戶量最大的項目管理工具當推Microsoft Project（個人使用），及其延伸版本Project Server（團隊使用）。它的主要優(yōu)點是：

◆幫助用戶編制任務(wù)進度計劃、管理各種資源（人力、設(shè)備等）、管理費用；可以繪制Gantt圖、各種統(tǒng)計圖形、生成圖文并茂的報表。

◆該軟件非常容易使用，不需要專門的培訓(xùn)用戶自己就能學(xué)會。易用性是Microsoft軟件產(chǎn)品的共性優(yōu)點。

◆在國內(nèi)，廣大計算機用戶很容易得到該軟件（絕大多數(shù)是盜版），這也是用戶量最大的根本原因。

Microsoft Project幾乎可以管理任何行業(yè)的項目，這既是優(yōu)點也是缺點：適用面太廣了，就缺乏針對性。例如，僅僅使用Microsoft Project來管理軟件項目是不夠的，因為Microsoft Project不支持軟件項目中的立項與結(jié)項、變更管理、需求管理、質(zhì)量管理、軟件配置管理等重要管理工作。

在IT行業(yè)比較有名的項目管理工具有：

◆CA公司的項目管理套件：Clarity Portfolio Manager用于戰(zhàn)略管理；Clarity Resource Manager 用于資源管理；Clarity Project Manager用于項目日常工作管理；Clarity Financial Manager用于項目財務(wù)管理；Clarity Process Manager用于項目流程管理。

◆Primavera公司的中低短產(chǎn)品SureTrak Project Manager，高端產(chǎn)品TeamPlay。

◆IBM 的PMOffice。PMOffice原本在大型項目管理領(lǐng)域很有名氣，IBM收購PMOffice之后將其納入Rational旗下，但是目前PMOffice尚未與Rational原先的軟件工程系列產(chǎn)品很好地整合（我個人比較喜歡這個）。

上述項目管理工具都是國際知名公司的軟件產(chǎn)品，盡管它們的功能和品牌已經(jīng)相當卓越，但是并非普遍適合中國IT企業(yè)。主要原因是：

◆國內(nèi)大部分IT項目都是中小型項目，如果采用上述項目管理工具，不僅大材小用，而且把使用者累死。

◆國內(nèi)大部分IT企業(yè)買不起上述項目管理工具，由于它們的復(fù)雜性遠遠高于Microsoft Project，即使有人拿到了盜版軟件，由于得不到專業(yè)培訓(xùn)和服務(wù)，他也用不好。

所以雖然這些軟件很好用，但是各個IT項目管理者要量力而行，綜合考慮“價格、功能、易用性”，最好親自試用后，再作決定。

各位IT項目管理者，我們在做IT項目管理的時候也是需要很多的其他案例以幫助分析自己所處的境況，今天小編就給大家推薦一些IT項目管理的實際案例：

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