企業(yè)文化是對所處領域的總體認知。先進的企業(yè)文化能不斷地吸引人才，而落后的企業(yè)文化會把人才趕走。即使不走，也會變得渾渾噩噩。

先進的企業(yè)文化對內(nèi)體現(xiàn)在考核、分配的公平、公正；對外展示專業(yè)、創(chuàng)新、有底線的形象。

就像一部電影，企業(yè)發(fā)展也有一明一暗兩條主線，明的是企業(yè)發(fā)展的各個階段，暗的就是一脈相承的企業(yè)文化。

創(chuàng)始人決定了80%的企業(yè)文化。一般的企業(yè)雖有制度設計，但這些制度多處于操作層面，難以起到傳承的作用。所以很多企業(yè)文化靠創(chuàng)始人的言傳身教、耳提面命傳承下來，而這種形式最多只能延續(xù)三代，三代過后，創(chuàng)始人創(chuàng)立的企業(yè)文化就會變得面目全非。而那些根植于民族文化的企業(yè)文化，就能靠著外部的文化傳承下去。

不同的領域、企業(yè)發(fā)展的不同階段以及業(yè)務影響范圍的不同，對企業(yè)文化的要求也不同。

在企業(yè)發(fā)展之初，對企業(yè)文化的要求不高，什么賺錢就做什么，這時候過分講企業(yè)文化，就會成為發(fā)展的障礙，而當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，隨著業(yè)務穩(wěn)定，人員增多，企業(yè)文化的作用就逐漸展現(xiàn)出來，當企業(yè)發(fā)展到頂級階段，一個全球性的跨國公司，對文化的要求就需要根植于整個民族的文化。企業(yè)由小變大，由弱變強，業(yè)務范圍由地區(qū)到全國乃至全球，對企業(yè)文化的要求同步增強，以致到企業(yè)文化與民族文化相融合，而達到頂點。

華為和阿里巴巴就是這樣的例子，華為由開始的一家小公司發(fā)展起來，在企業(yè)進入規(guī)模發(fā)展中期，花費巨資請咨詢公司專門針對東方人進行企業(yè)文化設計，在制度層面?zhèn)鬟f企業(yè)文化，使得華為公司“靠合理的分配制度吸引人才留住人才”成為對內(nèi)的核心文化，走上了快速發(fā)展的道路。而阿里巴巴在業(yè)務迅速擴展到全球范圍時，也及時將整個中華民族文化的一部分作為阿里巴巴的核心文化，從達摩院、太章等產(chǎn)品的命名就可以窺見中華太極文化的一斑。業(yè)務有多大，文化就要有多深厚，不然無法與發(fā)展速度和規(guī)模相適應。

好的企業(yè)文化吸引人才，將普通人變?yōu)閷I(yè)人才，再將專業(yè)人才變?yōu)閼?zhàn)術型人才，繼而培養(yǎng)出戰(zhàn)略型人才，最后是文化型人才，并將企業(yè)文化傳承下去。

專業(yè)人才

專業(yè)人才具備專業(yè)知識，熟練地掌握某種技能，80%的人才都屬于這類人才。這類人才屬于操作型人才，處于企業(yè)基層。

戰(zhàn)術人才

在專業(yè)人才中，那些掌握行業(yè)套路，并能熟練地組織實施的人才，就是戰(zhàn)術人才，這類人才只占20%不到。

戰(zhàn)略人才

在戰(zhàn)術人才中也有不到20%的人具備戰(zhàn)略思維，并且決定著企業(yè)的方向，這類人才決定了企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量，是企業(yè)的核心。華為的余承東、趙明，阿里巴巴的張勇就是這類人才。他們以經(jīng)驗駕馭著所在企業(yè)在瞬息萬變的市場中快速發(fā)展。

文化人才

在戰(zhàn)略型人才中，還有不到20%的人才在文化層面指導著整個企業(yè)的方向，這類人才是整個企業(yè)的靈魂。華為的任正非、阿里巴巴的馬云就是這類人才，他們決定了企業(yè)的壽命。

在目前這個時代，專業(yè)人才供大于求，戰(zhàn)術人才也不缺乏，缺的就是能將企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相結合的戰(zhàn)略人才，他們是企業(yè)的核心，而靈魂式的文化人才，能針對企業(yè)發(fā)展的不同階段，找到合適的文化作為企業(yè)靈魂，使得企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展。

所以決定企業(yè)發(fā)展的速度和質(zhì)量決定于戰(zhàn)略人才，而企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展決定于文化人才和所選擇依靠的文化。

華為、阿里巴巴這樣將中華文化作為企業(yè)的核心文化，才能在全球化競爭中立于不敗之地。