在新常態(tài)下，建筑行業(yè)面臨著新的發(fā)展形勢(shì)，當(dāng)前建筑市場(chǎng)投資領(lǐng)域的新變化、生產(chǎn)方式的新轉(zhuǎn)變、資源環(huán)境和生產(chǎn)要素的制約以及用工荒等問題的出現(xiàn)，都呼吁傳統(tǒng)建筑業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，進(jìn)一步轉(zhuǎn)型升級(jí)。認(rèn)識(shí)新常態(tài)、適應(yīng)新常態(tài)、引領(lǐng)新常態(tài)，保持建筑業(yè)穩(wěn)中有進(jìn)，實(shí)現(xiàn)調(diào)速不減質(zhì)、量增質(zhì)更優(yōu)，已經(jīng)成為建筑業(yè)新的發(fā)展主題。

　　推行工程總承包和走建筑工業(yè)化發(fā)展之路已成為國(guó)內(nèi)大型建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的重要方式，也是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的未來建筑業(yè)發(fā)展大趨勢(shì)。研究新常態(tài)下建筑企業(yè)的發(fā)展之路，需要按照經(jīng)濟(jì)學(xué)原理來分析問題，即市場(chǎng)需求催生發(fā)展、價(jià)格優(yōu)勢(shì)引導(dǎo)繁榮，也就是說要看在市場(chǎng)中你的低成本制造是否被需求。

　　以中建二局為例，目前我們的產(chǎn)值已經(jīng)達(dá)到了950億元，大概以每三年翻一番的增長(zhǎng)速度在發(fā)展。但這樣的發(fā)展速度背后存在的最大問題是產(chǎn)值增長(zhǎng)的幅度與利潤(rùn)增長(zhǎng)的曲線不一致，所以我們需要探討的問題是我們是否還要繼續(xù)按照這樣的慣性一直走下去。所以，在提高發(fā)展效益的戰(zhàn)略考量下我們考慮開始推行工程總承包。目前，建筑業(yè)的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存，近年來，國(guó)家和政府一直在大力推進(jìn)建筑工業(yè)化，但這么多年過去了，建筑工業(yè)化的黃金時(shí)代還未到來。就個(gè)人而言，工業(yè)化、綠色施工環(huán)境并不是個(gè)人需求，盡管每個(gè)人都喜歡山清水秀、喜歡藍(lán)天，但是這也不意味著必須讓一個(gè)人通過購買去解決這個(gè)全社會(huì)的問題。因此，建筑工業(yè)化的需求并不是市場(chǎng)特定需求，這就需要政府通過經(jīng)濟(jì)杠桿，如利用稅收、財(cái)政、補(bǔ)貼等來調(diào)節(jié)。

　　目前我們提到的總承包多為施工總承包，并不是工程總承包，很多企業(yè)并沒有設(shè)計(jì)能力。當(dāng)前，國(guó)家提出了推進(jìn)建筑業(yè)工程總承包發(fā)展，企業(yè)如何推行工程總承包，這是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。這將是“十三五”規(guī)劃的重點(diǎn)。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，應(yīng)重點(diǎn)考慮投融資帶動(dòng)總承包。現(xiàn)在地方投融資平臺(tái)壓力漸增，地方融資能力受到了限制，這對(duì)企業(yè)來說是發(fā)展機(jī)遇，如果企業(yè)能以投融資手段拿到總承包業(yè)務(wù)，較之于目前施工總承包之后拿到應(yīng)收款要好很多。要知道，現(xiàn)在總承包企業(yè)的應(yīng)收款不太理想是公認(rèn)的事實(shí)。

　　項(xiàng)目管理創(chuàng)新。萬事開頭難，首先企業(yè)要做一些積極的研究，要苦練內(nèi)功，尤其是要落實(shí)項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任制等，提升內(nèi)部管理能力。

　　一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，首先要明確“生產(chǎn)什么、為誰生產(chǎn)、怎么生產(chǎn)”的問題，這是每一家建筑企業(yè)都必須面對(duì)的問題。建筑工業(yè)化主要解決的是“怎么生產(chǎn)”的問題，這也是當(dāng)前新常態(tài)、新形勢(shì)下傳統(tǒng)建筑業(yè)轉(zhuǎn)型的迫切要求。

　　下面我想以廣西建工的發(fā)展為例，從企業(yè)內(nèi)生角度談?wù)勎覀儗?duì)建筑工業(yè)化的期盼。 廣西建工是一家有60多年發(fā)展史的建筑企業(yè)，要打造百年強(qiáng)企，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須不斷創(chuàng)新、不斷轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。在2010年的時(shí)候，廣西建工面臨著生存難關(guān)，為此，我們從經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)、管理創(chuàng)新、科技創(chuàng)新方面做了努力，幸運(yùn)地度過了這個(gè)難關(guān)。在這里，我有兩點(diǎn)發(fā)展理念想和大家分享：一是企業(yè)文化和價(jià)值理念的認(rèn)同，二是發(fā)展的理念和思路要正確。2010年，廣西建工的營(yíng)業(yè)收入是139億，2014年預(yù)計(jì)可以實(shí)現(xiàn)650億元的突破；2010年，廣西建工在“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”里排名第398名，2013年上升至第220名；利潤(rùn)率由0.2%提升到了1%以上。2014年，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的新問題是關(guān)于資源如何優(yōu)化配置。為此，我們又提出了“穩(wěn)中求進(jìn)、穩(wěn)中求好、穩(wěn)中求變”的發(fā)展理念。通過這幾年的調(diào)整，廣西建工已經(jīng)實(shí)現(xiàn)從原來單一的建筑承包企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個(gè)綜合性企業(yè)，形成了基礎(chǔ)設(shè)施投資、設(shè)計(jì)、施工、安裝和項(xiàng)目后期運(yùn)營(yíng)管理的系列產(chǎn)業(yè)鏈。但是，廣西建工的發(fā)展也存在一些問題，如產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失衡，施工仍占大頭，隨著新常態(tài)、新挑戰(zhàn)的來臨，人工成本壓力驟增、環(huán)境和質(zhì)量要求的進(jìn)一步提高，使建筑工業(yè)化的推進(jìn)顯得更為迫切。

這個(gè)題目很大，但我只想重點(diǎn)從兩個(gè)方面表達(dá)。其一簡(jiǎn)單講講轉(zhuǎn)型升級(jí)為何成為新常態(tài)；其二重點(diǎn)講講為了跟上企業(yè)不斷轉(zhuǎn)型升級(jí)的步伐，企業(yè)家如何自我修煉。

首先，回到為何轉(zhuǎn)型升級(jí)會(huì)成為新常態(tài)這個(gè)問題上來。

轉(zhuǎn)型升級(jí)實(shí)際是兩個(gè)詞，各有所指又有交集。站到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度，其總體指企業(yè)原有的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、商業(yè)模式、組織管理、資源配置、經(jīng)營(yíng)理念等單方面或多個(gè)方面的系統(tǒng)轉(zhuǎn)向與提升。

這里面有一個(gè)重要問題必須說透，那就是轉(zhuǎn)型升級(jí)為何會(huì)成為這個(gè)時(shí)代企業(yè)的一種新常態(tài)。過去，我們?cè)谥v許多成功企業(yè)案例時(shí)，一個(gè)很重要的方面就是其堅(jiān)守多年的戰(zhàn)略定力，這里面包括國(guó)內(nèi)多家令我們頗為自豪的老字號(hào)，如同仁堂、六必居、吳裕泰、六味齋、牛欄山、紅星、東來順等；包括日本的金剛祖、本一、不二家等；包括美國(guó)的杜邦、可口可樂、通用電氣等。這些企業(yè)基本都是歷經(jīng)家族或社會(huì)數(shù)代傳承仍興旺發(fā)達(dá)的百年老店。我們一講到這些企業(yè)，往往很為他們數(shù)十年如一日的專注精神而肅然起敬，而反觀這些企業(yè)，好像也確實(shí)是通過一如既往的踐行同一種愿景使命而走到現(xiàn)在，并依然活力四射。如果我們將這些貌似不變的百年品牌視為經(jīng)典，那么今天動(dòng)輒就要提及的轉(zhuǎn)型升級(jí)往往會(huì)顯得頗為浮躁，找不到根本。但背后的事實(shí)果真如此嗎？略加研究，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)這背后有著幾乎一致的邏輯和路徑，那就是除了個(gè)別只靠精湛的手工技藝傳承、并且一直致力于小而美的企業(yè)可以長(zhǎng)命外，其他的長(zhǎng)命企業(yè)幾乎都在與時(shí)俱進(jìn)的轉(zhuǎn)型升級(jí)中，最頂層的企業(yè)愿景使命、價(jià)值觀變化相對(duì)較小較慢，其他的諸如產(chǎn)業(yè)形態(tài)、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、品牌形象與內(nèi)涵、商業(yè)模式、組織建設(shè)與控制、成長(zhǎng)模式都在發(fā)生著不斷的變化和調(diào)整，而且這種變化和調(diào)整一者要與時(shí)俱進(jìn)，二者還要選擇正確，確實(shí)跟上時(shí)代和市場(chǎng)發(fā)展的需求。中國(guó)數(shù)千年來留下的多家老字號(hào)，凡是不升級(jí)或轉(zhuǎn)型的基本都退出了市場(chǎng)，甚至徹底破產(chǎn)清算而不復(fù)存在，尚能在這里被我們引用分析的基本都在不斷的轉(zhuǎn)型升級(jí)中發(fā)展。像近年來大紅大熱的同仁堂、牛欄山、廣譽(yù)遠(yuǎn)、東阿企業(yè)等無不如此。尤其在當(dāng)下技術(shù)多變時(shí)代又面對(duì)被視頻陪伴長(zhǎng)大的95后消費(fèi)者，任何產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、產(chǎn)品的生命周期都相比于過去有了至少5倍級(jí)的加速迭代，這直接決定企業(yè)在相對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)未來方向基礎(chǔ)上的不斷轉(zhuǎn)型升級(jí)將成為必然的新常態(tài)。

其次，重點(diǎn)講講企業(yè)家修煉對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要意義及其修煉方向。

中國(guó)環(huán)境下的企業(yè)家與企業(yè)的關(guān)系，就如同一個(gè)木桶的桶底與桶身間的關(guān)系。企業(yè)家在企業(yè)中的價(jià)值不是傳統(tǒng)的長(zhǎng)板與短板問題，而是有無桶底的厲害。因?yàn)闊o論長(zhǎng)板或短板，沒有桶底都發(fā)揮不了作用。在幫大量的中國(guó)企業(yè)分析戰(zhàn)略的時(shí)候，我們有一個(gè)很常用的ECIRM模型，從企業(yè)家、產(chǎn)業(yè)、資源、管理、資金五個(gè)維度分析企業(yè)的現(xiàn)狀，這五個(gè)維度中處于最中間且扮演最重要角色的就是企業(yè)家。在當(dāng)代中國(guó)幾乎看不到一個(gè)無能企業(yè)家經(jīng)營(yíng)企業(yè)成功的案例，三國(guó)時(shí)代的劉備模式在當(dāng)代中國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中將不復(fù)存在。也就是說，只有企業(yè)家思維和能力轉(zhuǎn)型升級(jí)的成功，才有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的成功。這也是我重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)企業(yè)家修煉重要性的根本原因。

在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的長(zhǎng)征路上，中國(guó)企業(yè)家的修煉主要體現(xiàn)在知識(shí)結(jié)構(gòu)與時(shí)俱進(jìn)的建立健全和企業(yè)家內(nèi)心心性的進(jìn)化上。我將這概括為“四知一心”。“四知”包括“宏觀大勢(shì)、產(chǎn)業(yè)規(guī)律、管理技能與知識(shí)結(jié)構(gòu)、資本運(yùn)作思維與能力”四個(gè)方面的知識(shí)與技能結(jié)構(gòu)，“一心”指?jìng)€(gè)人心性的不斷修煉與豁達(dá)。

先簡(jiǎn)單說說“一心”，像當(dāng)下比較流行的陽明心學(xué)，其實(shí)主要在于從心性方面對(duì)有志有識(shí)者的引領(lǐng)。心性的升華對(duì)不斷提升一個(gè)人的思維境界與格局、放大企業(yè)家的事業(yè)夢(mèng)想與空間有決定性的作用，反應(yīng)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面，就是不斷對(duì)企業(yè)愿景使命價(jià)值觀的升華和修正。愿景使命價(jià)值觀是致力于永續(xù)經(jīng)營(yíng)之企業(yè)的桶底。

下面重點(diǎn)說說“四知”。

宏觀大勢(shì)的角度，主要關(guān)注國(guó)家乃至全球的政治形勢(shì)，及由政治形勢(shì)所引導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展走勢(shì)和政策導(dǎo)向。許多規(guī)模以上企業(yè)家都有長(zhǎng)期看新聞聯(lián)播的習(xí)慣，其實(shí)就是在有意識(shí)的關(guān)注大勢(shì)。同時(shí)每年看國(guó)家層面的政府工作報(bào)告，關(guān)注國(guó)家和地方層面的金融、環(huán)保、產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)與扶持政策，關(guān)注每一個(gè)五年規(guī)劃里面的主要內(nèi)容，都是比較方便的關(guān)注宏觀形勢(shì)方式。具典型代表的就是目前消費(fèi)品領(lǐng)域的許多龍頭企業(yè)家不少都是92派，所謂92派主要指1992年鄧小平南巡講話后的第一批創(chuàng)業(yè)企業(yè)家。

產(chǎn)業(yè)規(guī)律的角度，主要在于兩個(gè)方面。一方面是盡量花時(shí)間適當(dāng)學(xué)習(xí)國(guó)外發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的產(chǎn)業(yè)走勢(shì)，在能與市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)化對(duì)接的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，目前除了很尖端的智能制造和生物、生命科學(xué)等少數(shù)領(lǐng)域外，其他大部分傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，國(guó)外尤其美國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展階段都還處在我們前列，對(duì)比研究歐美的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，會(huì)給到我們很多啟示，因?yàn)橐?guī)律普遍都是類似的。國(guó)外的許多成熟行業(yè)，每個(gè)行業(yè)的龍頭企業(yè)基本都在2-5家之間，鮮少有超過10家的，其實(shí)這就是一個(gè)很明顯的規(guī)律，對(duì)沖中國(guó)地大物博、人口眾多的現(xiàn)狀所導(dǎo)致的市場(chǎng)規(guī)模更大外，對(duì)我們目前的許多行業(yè)企業(yè)都有著強(qiáng)烈的暗示。走在前列的啤酒行業(yè)，目前全球格局已經(jīng)基本整合定式，像中國(guó)的青啤、百威、雪花、燕京啤酒四大家基本都參與了被整合，部分尚未被整合的金星等少數(shù)品牌日子越來越難過，被整合將是遲早之事，在這種環(huán)境下，若還有企業(yè)意欲投資啤酒領(lǐng)域就無異于以卵擊石，這根本就不是靠營(yíng)銷創(chuàng)意或運(yùn)營(yíng)效率改善能夠解決的事；在接下來的白酒領(lǐng)域、飲料食品領(lǐng)域，一波新的兼并整合正在到來；紅酒領(lǐng)域尚處于產(chǎn)業(yè)上升期，雖然市場(chǎng)混亂但依然有通過內(nèi)部資源的系統(tǒng)整合經(jīng)營(yíng)而奔出黑馬的機(jī)會(huì)。產(chǎn)業(yè)規(guī)律的另一方面，是多關(guān)注國(guó)家發(fā)改委每年修訂推出的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整指導(dǎo)目錄。該目錄基本明確并規(guī)范了國(guó)家對(duì)各產(chǎn)業(yè)板塊的政策導(dǎo)向，對(duì)實(shí)際的企業(yè)戰(zhàn)略制定和調(diào)焦會(huì)有指導(dǎo)意義。結(jié)論是，許多產(chǎn)業(yè)發(fā)展到特定階段，單純的供研產(chǎn)銷改善往往會(huì)使企業(yè)逼近成長(zhǎng)的天花板，這時(shí)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或轉(zhuǎn)換產(chǎn)業(yè)賽道往往會(huì)是更好的戰(zhàn)略選項(xiàng)，具備一定的產(chǎn)業(yè)投行思維顯得很關(guān)鍵，而這恰是大部分傳統(tǒng)企業(yè)家的認(rèn)知和經(jīng)驗(yàn)短板，因此補(bǔ)上產(chǎn)業(yè)這一課對(duì)于大部分企業(yè)家不得不說是當(dāng)務(wù)之急。現(xiàn)階段傳統(tǒng)快消品領(lǐng)域的大部分企業(yè)、經(jīng)銷商面對(duì)的都是這一問題。

管理技能與知識(shí)結(jié)構(gòu)層面，實(shí)踐大于理論，單純的管理又往往是一門藝術(shù)，而且所涉及到的知識(shí)理論體系最多。這方面，站到新時(shí)代企業(yè)家的角度，建議在戰(zhàn)略、管理、營(yíng)銷、組織、財(cái)務(wù)等角度能夠分別取深度閱讀一本經(jīng)典性的科班教材，這樣對(duì)形成企業(yè)家系統(tǒng)性的思維和認(rèn)識(shí)有很大幫助。這也是職業(yè)咨詢顧問和企業(yè)家間最大的不同。過去許多咨詢公司就是靠這種知識(shí)結(jié)構(gòu)的不對(duì)稱在企業(yè)家面前體現(xiàn)價(jià)值，而企業(yè)家由于缺乏系統(tǒng)性的思維，常常容易陷入只見樹木、不見森林式的認(rèn)知中，造成一波接一波的知識(shí)流行和跟風(fēng)。這段時(shí)間流行品牌定位，大家都去做品牌定位，再過一段興起大單品熱，所有的企業(yè)都去打造所謂的戰(zhàn)略大單品，又一段時(shí)間流行股權(quán)激勵(lì)，大家一股腦的去做股權(quán)激勵(lì)，再過一陣流行阿米巴、平臺(tái)模式、掛牌或上市，許多企業(yè)又掀起新一輪的效仿熱，這樣陷入無限的對(duì)理論流行的追逐中，完全忽視了對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和本質(zhì)規(guī)律的把握，最終遺患無窮。即使在變化最快的營(yíng)銷領(lǐng)域，變化最大的幾乎都在策略層面，而滿足消費(fèi)者需求之道，幾乎一直以來都沒有變化。因此，無論是深度營(yíng)銷、微商營(yíng)銷、微信營(yíng)銷，還是社群營(yíng)銷，都必須在滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品力上下功夫，否則很快都會(huì)曇花一現(xiàn)。

資本運(yùn)作的思維與能力角度，主要指對(duì)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)間關(guān)系的認(rèn)識(shí)。我們常見諸以老干媽、勁酒、娃哈哈等為代表的一般分傳統(tǒng)品牌企業(yè)，自稱永不上市且長(zhǎng)期對(duì)資本免疫。其實(shí)這是一個(gè)思維誤區(qū)。我曾不止一次去勁酒考察調(diào)研，從目前角度，確實(shí)在許多方面值得尊重。而且我們也了解到勁酒旗下也有專注于產(chǎn)業(yè)投資的基金，在積極參與各種與主營(yíng)業(yè)務(wù)協(xié)同的健康相關(guān)產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目上的布局投資，但這種投資更多是基于嘗試性探索的出發(fā)點(diǎn)，而缺少站到對(duì)全國(guó)乃至全球下一步消費(fèi)需求及產(chǎn)業(yè)在研技術(shù)系統(tǒng)掃描的角度，做更加宏觀、前瞻性系統(tǒng)規(guī)劃布局，而像勁酒這種級(jí)別的企業(yè)本應(yīng)該具備這種能力和布局才或許能更好的滿足其下一個(gè)20年的發(fā)展。但這種系統(tǒng)性布局需要更加宏觀的視野、更加前沿的產(chǎn)業(yè)思維與認(rèn)識(shí)、更加國(guó)際化和有競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)、更加巨量的資金支持。我寫下這段的時(shí)候，正直阿里巴巴主導(dǎo)的全球云棲會(huì)議召開之際，對(duì)比阿里的前瞻與宏大布局，我們快消領(lǐng)域這些甚至是龍頭企業(yè)都顯得小氣、短視了許多。換個(gè)角度試想，若勁牌酒業(yè)是一家在A股甚至中小板掛牌的公司，在今天茅臺(tái)突破市值6000億、五糧液市值突破2300億、洋河市值突破1600億的環(huán)境下，以勁酒的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和酒業(yè)大健康板塊屬性，其市值最差可能不下600億，若具備這個(gè)規(guī)模上的資金調(diào)度能力，加上民營(yíng)體制的保障，勁酒難道不具備更宏大布局的條件嗎？包括娃哈哈連續(xù)多年的轉(zhuǎn)型升級(jí)受挫，其實(shí)都是對(duì)產(chǎn)業(yè)理解膚淺和資本運(yùn)作能力不足的短板表現(xiàn)。

直到今年上半年，我一直受邀在幾個(gè)大型平臺(tái)上深入各地為大量酒水、食品飲料領(lǐng)域的中小企業(yè)主和經(jīng)銷商授課，幾番調(diào)研后發(fā)現(xiàn)直到今天大部分中小企業(yè)主最關(guān)心的依然是“如何管理業(yè)務(wù)員、如何招商、如何管理經(jīng)銷商、如何鋪貨動(dòng)銷”等少數(shù)幾個(gè)極低操作層面的課題，多次引導(dǎo)無效后，我就徹底失望不去了。不是說這些課題沒有用或不重要，而是如今在食用快消品這個(gè)早已過剩的成熟市場(chǎng)，仍處于埋頭鉆研最底層操作層面問題階段的企業(yè)主，令我著實(shí)看不到未來。

企業(yè)家是企業(yè)的桶底，只有夯實(shí)桶底，才有機(jī)會(huì)補(bǔ)足整體經(jīng)營(yíng)的短板，而這個(gè)夯實(shí)桶底的過程，就是企業(yè)家自我修煉的過程。限于篇幅，但希望能給處于轉(zhuǎn)型升級(jí)期的企業(yè)家?guī)韱⒌稀?/p>