人性是趨利的，沒有不愿意干活的人，只是你的薪酬激勵不到位!

正如任正非所言：錢給多了，不是人才也變成人才，簡單，粗暴,在理！

所以：

人性需要什么，你就給員工什么。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你幫他算得清清楚楚。

對于中小企業(yè)來說，那么怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，實現(xiàn)員工價值和企業(yè)利益趨同？

案例：

小陳在深圳某互聯(lián)網(wǎng)公司工作，干了4年，工資7000元，原本還覺得公司挺好的，打算再做幾年?？勺罱鼰o意間看到新同事的工資條，發(fā)現(xiàn)他的工資竟然有9000，新同事參加工作不到2年，干的活和小陳是一模一樣，小陳心理嚴重不平衡，私下里找到老板，表達了想法，希望能漲工資。

可是老板卻用未來畫餅，以一大堆堂而皇之的理由打發(fā)了小陳，小陳心想：新人的表現(xiàn)很普通，可那又怎樣？人家還是繼續(xù)做的好好的，同樣的工作，同一家公司薪資差異這么大，他如何能安心的做工作！小陳難以接受，于是就辭職跳槽到另一家互聯(lián)網(wǎng)公司，工資更是輕輕松松破萬！

其實，在現(xiàn)實職場中，這樣的情況并不少見。甚至有些時候，面對老員工的質(zhì)疑，甚至是離職的威脅，一些老板也感覺到很無奈，企業(yè)整體薪資水平原本就低，要想吸納新人進來，面對日益增長的人力成本，給的薪資必須具有市場競爭力，否則沒人來，自然造就了新人比老人工資高。這樣的局面最終造成的后果是：部分不服氣的老員工跳槽離職，同樣通過這樣的方式獲得自己滿意的薪酬，甚至還有人總結(jié)出有時候忠誠于企業(yè)，苦苦等待老板的加薪也未必比得過員工的一兩次跳槽。還有部分舍不得走或走不了的員工雖然表面看不出不滿，但私底下的抱怨情緒非常多，并影響到實際的工作效率，甚至出現(xiàn)那多少錢干多少事的心態(tài)。

那么到底該如何發(fā)工資，才能既讓老板滿意，又能留住員工吶？

KSF薪酬模式——成功關(guān)鍵因子，價值管理工具，適用于首企業(yè)高管、部門經(jīng)理、技術(shù)員工、銷售員。

這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己干、為自己加薪，全面激發(fā)員工創(chuàng)造顯性價值的熱情。

KSF模式簡單來說，就是在員工收入增加和企業(yè)利潤增長之間找到一個平衡點，既給了員工無限加薪的機會，又不至于增加企業(yè)的成本負擔，可以說是實現(xiàn)了員工和企業(yè)的雙贏。

一句話：讓員工加薪積極干活，同時讓企業(yè)增利，實現(xiàn)共贏！

即通過對員工創(chuàng)造的結(jié)果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調(diào)以“結(jié)果”和“價值”換取報酬為導向的企業(yè)文化和薪酬全績效模式。

KSF薪酬全績效模式：最適合企業(yè)高管、核心員工、銷售的薪酬模式

KSF的主要設(shè)計原理是：結(jié)果導向、數(shù)據(jù)說話、價值分割、薪酬分塊。

根據(jù)”結(jié)果導向、數(shù)據(jù)說話、效果付費"的原則，給中高層員工找到對應(yīng)的價值和結(jié)果，薪酬與績效進行交易；

詳細操作

1、將崗位原工資分解到核心K指標上；

2、每個K指標從數(shù)據(jù)分析找到平衡點；

3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低于平衡點即有壓力；

4、每一個K指標：對于企業(yè)，是利潤增長的渠道；對于員工，是工資增長的渠道；

5、從此，員工工資越高，企業(yè)利潤也越高；

6、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標也是一致的。

文：曾老師

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