我給大家總結(jié)了四個(gè)方面的原因，大家可以根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況，自己做一個(gè)對(duì)比分析。

一、部門目標(biāo)的差異

由于工作屬性的差異導(dǎo)致部門定位不同和目標(biāo)不同，財(cái)務(wù)主要職能是監(jiān)督和控制，業(yè)務(wù)部門則是以業(yè)績(jī)?yōu)榭己藢?dǎo)向。財(cái)務(wù)的基本職能有財(cái)務(wù)監(jiān)督、財(cái)務(wù)控制等。財(cái)務(wù)監(jiān)督要求財(cái)務(wù)要負(fù)責(zé)企業(yè)日常資金的統(tǒng)籌和使用等，并且要確保資金安全；還要控制成本和費(fèi)用。業(yè)務(wù)部門的宗旨實(shí)現(xiàn)要企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鍪?。業(yè)務(wù)部門通常都有業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核。

有的時(shí)候，業(yè)務(wù)為了提升業(yè)績(jī)，經(jīng)常要做一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的，激進(jìn)的決策，往往這些高風(fēng)險(xiǎn)的決策就違反了財(cái)務(wù)資金安全的原則。而公司財(cái)務(wù)一般都不受業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核。在作出一個(gè)決策時(shí)，我們財(cái)務(wù)首先考慮的是成本、或者說(shuō)判斷這個(gè)決策給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)是不是在企業(yè)可以承受的范圍之內(nèi)，其次才會(huì)考慮作出的決策是不是有利于業(yè)績(jī)的增收。

第二，部門之間的認(rèn)知差異，不能理解對(duì)方的合理之處；對(duì)同一件事情的看法有很大的差異。

一個(gè)部門認(rèn)為是合理的要求，在其他部門看來(lái)可能認(rèn)為是不合理的。我們舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，比如像財(cái)務(wù)部與生產(chǎn)部門之間，生產(chǎn)部為了提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率，要求企業(yè)購(gòu)買更多、更昂貴的機(jī)器設(shè)備，財(cái)務(wù)部門則認(rèn)為購(gòu)買過(guò)多的設(shè)備，會(huì)不會(huì)造成資金的浪費(fèi)，會(huì)不會(huì)使利潤(rùn)減少。再比如跟這個(gè)銷售部門，為了完成目標(biāo)任務(wù)提高銷量，就要求企業(yè)投放大量的廣告進(jìn)行宣傳。財(cái)務(wù)部門有可能認(rèn)為業(yè)務(wù)可能會(huì)做太多的廣告，有些廣告并沒(méi)有發(fā)揮什么作用，只會(huì)增加企業(yè)的成本。像這種業(yè)務(wù)部門認(rèn)為為了開(kāi)展業(yè)務(wù)，提出的要求都是合情合理的，我沒(méi)有錯(cuò)，而財(cái)務(wù)從控制成本的角度來(lái)考量后，會(huì)提出財(cái)務(wù)的意見(jiàn)，財(cái)務(wù)認(rèn)為自己也沒(méi)有錯(cuò)，這都是財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)不能理解對(duì)方的合理之處的表現(xiàn)。

財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)都有他一定的專業(yè)性，俗話說(shuō) 隔行如隔山，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)知識(shí)體系、工作內(nèi)容都會(huì)造成他們對(duì)同一件事情有不同的理解。比如當(dāng)財(cái)務(wù)把其他部門的預(yù)算指標(biāo)下發(fā)之后，財(cái)務(wù)部門的人員要求財(cái)務(wù)預(yù)算管理的初始階段，你既要控制預(yù)算總量，也要實(shí)施預(yù)算分項(xiàng)目控制，我們認(rèn)為以確保預(yù)算資金的合理使用。而其他部門的人員認(rèn)為我只要控制總量不超預(yù)算可以了，年底我不超支了，你不要管我那個(gè)階段用了多少，超支沒(méi)超支。這種認(rèn)知的差異，就容易在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中發(fā)生矛盾。財(cái)務(wù)部門與其他部門互相不能理解對(duì)方，從而引起溝通障礙。

三、溝通方式的差異，財(cái)務(wù)人員需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，說(shuō)話謹(jǐn)慎，溝通時(shí)有所保留，而其他部門有著更為開(kāi)放的溝通方式。

在工作中，我們經(jīng)常會(huì)碰到這種情形，同樣的一件事情，如果老板財(cái)務(wù)人員去處理，如果他沒(méi)有百分之九十九的把握，他是不會(huì)去答應(yīng)的說(shuō)“可以沒(méi)問(wèn)題”。但對(duì)于業(yè)務(wù)人員是不同的，他不管能不能做，他口頭上都會(huì)先答應(yīng)，后期的問(wèn)題再協(xié)商。這種部門之間溝通方式的差異，也會(huì)導(dǎo)致有時(shí)無(wú)法理解對(duì)方行為，引起部門間的溝通障礙，形成沖突。

四、部門成員之間互有成見(jiàn)，積重難返，長(zhǎng)期積累的矛盾，已對(duì)對(duì)方部門的形象有誤解，不容易解決。

一個(gè)部門給其他部門留下的印象，一般都跟這個(gè)部門負(fù)責(zé)人的脾氣秉性，做事的風(fēng)格有關(guān)系。部門領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會(huì)有意無(wú)意的會(huì)把自己處理問(wèn)題的思維和方式傳遞給他的下屬，久而久之，部門領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格就是這個(gè)部門的風(fēng)格，容易讓其他部門形成成見(jiàn)。一旦成見(jiàn)形成，可能花用很長(zhǎng)的時(shí)間也很難完全消除已經(jīng)形成的隔閡。

（財(cái)務(wù)第一教室原創(chuàng)文章）

1、財(cái)務(wù)人員所需技能排序（按重要性排序）

業(yè)務(wù)敏銳程度/商業(yè)意識(shí)人際關(guān)系技術(shù)人事管理戰(zhàn)略思考信息技術(shù)管理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)

2、財(cái)務(wù)經(jīng)理人的技能架構(gòu)

3、工作推進(jìn)的思路

4、新業(yè)務(wù)模式的挑戰(zhàn)-企業(yè)需要財(cái)務(wù)做什么

商業(yè)模式重構(gòu)新的組織形式跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與國(guó)際資本市場(chǎng)企業(yè)整合與兼并重組安全與風(fēng)險(xiǎn)5、如何跳出財(cái)務(wù)看財(cái)務(wù)？對(duì)于業(yè)務(wù)及商業(yè)模式的理解以及財(cái)務(wù)在其中的作用視野---決定了思維方式資源是財(cái)務(wù)的短板圍繞工作的學(xué)習(xí)