銷售中的“機制”管理

---銷售真理文章

很多企業(yè)擁有非常嚴密的銷售管理制度，但是在眾多的管理制度中，真正能夠發(fā)揮效率的并不是很多，甚至很多制度對于銷售增長起到反作用。而很多看似非?；靵y的、沒有嚴密制度的企業(yè)，發(fā)展卻非常迅速，這其中，機制對企業(yè)的發(fā)展起到了非常重要的作用。銷售管理到底需要靠“機制”還是靠“制度”，它們到底是什么樣的關系，這個問題非常值得研究。

內在靠機制，外在靠制度

曾經有過這樣的故事，兩個小孩分蘋果，如何才能保證蘋果分的非常公平合理？對于這個問題，最簡單的方式就是：先分蘋果的小孩后拿，不分蘋果的小孩先拿。在這樣的情況下，就能夠保證了小孩之間的公平競爭，保證了兩個小孩都能夠獲得平等的機會，這就是機制。而這個叫“機制”的東西隱含了一個非常重要的前提，就是兩個小孩都是自私的，都是想奪得更多的好處。就是所謂的“趨利避害”，在這樣的前提下，這樣的機制才發(fā)揮了作用。如果這個前提不存在了，那么這樣的機制也就不能存在了。

同樣的事情，還可以用“制度”解決。比如有些人說，可以派一個監(jiān)督人，讓他充當裁判，如果這個裁判是公正的將可以保證公平；還有人認為可以制定一套程序，蘋果必須在非常嚴格的程序下完成切割，同時也必須在非常嚴格的條件下進行分配，這里當然包括用先進的測量和切割工具；還有人說，可以制定嚴格法律，如果分配不公，經查證屬實，將對當事人處以嚴厲的懲罰等等。同樣的問題，不同的人提出了不同的解決辦法。這些方式與第一種方式相比，統統地都應當屬于“制度”范疇。所謂的制度更多地依賴于強制性的措施，就是在第二方的壓力下，實現公平的狀態(tài)。

機制是內在因素占主導，制度是外在因素占主導。上面的案例清楚的反映出機制是內在自我動力的體現。機制的建立通常與基本的人性法則與自然法則有關，這就是“趨利避害”、“適者生存”。人都是自私的，但是在很多的情況下，過于自私又會傷害到“大公”。能夠在公與私之間取得平衡，甚至是公與私相一致，這樣的機制將會爆發(fā)出強大的生命力，比如上面的分蘋果，正因為雙方都是“趨利避害”的，所以才會在整體大公的基礎上形成那樣的有效機制，從而刺激了合作與發(fā)展的產生。這一點可以狹隘地理解為“牽制”。機制保證了收益的公平。機制建立的另外一個重要基石就是“適者生存”法則。所謂適者生存，簡單地說就是“競爭”，正因為競爭的存在可以有效地刺激社會的進步，機制中必須體現“競爭”的思想，正因為有了競爭的存在，才能使分蘋果的過程處在有效的相互監(jiān)督的環(huán)境下。競爭結果同樣也刺激了公平的產生。好的機制是人性的體現，是自然法則的體現，它可以調動人的內在主動性，并在機制的牽制下向著正確的方向前進。

制度更象是外在強制因素的體現，制度通常情況下都體現了剛性的一面，也體現了利他主義的一面。所謂的利他，就是制度本身對于當事人來說并沒有直接的利益，甚至是利益的損失，受益者是群體或者是第三個人。正因為是這樣的原因，所以多數的制度都會遭到某一方的反抗，在這樣的情形下為了保證制度的執(zhí)行，那就不可避免地會加強監(jiān)督，結果管理成本不斷增加。通過分析我們發(fā)現，機制比制度更有效，在擁有良好機制的組織中，管理效率會大幅度提高，管理成本會大幅度降低。單純依靠制度的企業(yè)，往往會掉到舍本逐末的漩渦，使企業(yè)積重難返。

以”機制”為核心的管理

所有的管理應當是以機制為核心，而不應當以制度為核心，所謂的制度甚至也包括一些流程。擁有所謂嚴格制度的公司，如果沒有真正有效的機制，同樣并不能達到管理的目的，這就是為什么很多看起來非常正規(guī)的公司，反而沒有干好，那些看起來可能有很多問題的公司卻迅猛發(fā)展的原因。這可能與對“機制”、“制度”的理解有著密切的關系。銷售中最能體現機制特點的莫過于對銷售人員的激勵，但很多企業(yè)卻經常叫做“激勵制度”，按照這樣的思路很多企業(yè)會犯各種錯誤。有這樣一家企業(yè)，他們是做大客戶銷售的，需要銷售人員不斷開發(fā)新客戶，但是開發(fā)客戶實際上是一個非常痛苦的過程，銷售人員都不愿意主動地開發(fā)客戶，懾于公司的目標考核，只能硬著頭皮去，但經常是為了應付公司報送虛假信息。公司發(fā)現了這種狀況之后，制定了非常嚴厲的制度，比如，加強客戶的回訪跟蹤，加強處罰力度，對虛報的人員釆取嚴厲的處罰措施。結果并沒有新增客戶，很多人仍然釆用極為消極的態(tài)度對待這個問題。后來這家企業(yè)引進了模壓式訓練系統，對相關機制進行了調整，首先，對員工進行發(fā)掘客戶的訓練。其次，對訓練合格的提出走訪目標要求。再次，對于完成目標的給予直接的現金獎勵，對于沒有完成目標的重新進行訓練，三次不合格降為見習銷售代表。這種機制的建立，有效地提高了員工的主動性，比起單純依靠制度約束要強得多。

對于員工的管理，并不單純的建立在嚴密的制度、規(guī)范的流程上，在很多情況下必須依靠機制的建立，這些所謂的制度、流程才能最終得到執(zhí)行。比如我們以前提到如何讓員工“服從”管理，本質上講這不是制度問題，而是人員的“可替代性”問題。就是如果任何人干地不好，公司就可以找到相應的人來替代他，沒有替代機制的建立，任何管理都是蒼白無力的。要想建立替代機制，就必須建立強大的后備梯隊，而這些后備梯隊又必須依賴于強大的“人才制造”系統，即模壓式訓練系統。在擁有了人才的再生機制之后，替代機制就會發(fā)生作用，所有的人就會進入到優(yōu)勝劣汰的規(guī)則中。

競爭機制的建立是非常重要的。所有有效的管理都必須建立在競爭的基礎之上。比如，很多企業(yè)的銷售指標分配不下去，區(qū)域經理經常抱怨指標太高。其實即便是指標低，銷售人員也會與公司討價還價。在此情況下，企業(yè)處于非常不利的地位，指標太高害怕銷售人員放棄努力，指標太低又害怕銷售人員投機取巧，增加企業(yè)的運營成本。更為嚴重的是，無論是高是低，營銷人員在完不成任務的時候，都會將沒有完成任務的責任推卸給企業(yè)的領導，并且千篇一律地抱怨指標定的不合理。企業(yè)是指標的制定者，也成為了指標的最終責任者，銷售人員只是在這樣的過程中盡可能的撈到自己的好處。這是一個典型的按照制度指標分解的例子。對于這樣的問題，有些企業(yè)采用“掛牌招標”、“雙向選擇”的形式，效果還是不錯的。所謂的掛牌招標，就是將各地區(qū)指標明示，同時按照指標的高低、難易制定相應的激勵措施，并與指標一同掛牌明示，當然好的地區(qū)指標高，但待遇也高，差的地區(qū)指標低待遇也低。區(qū)域經理必須釆用投標的方式獲得區(qū)域經營權，也就是所有的人都可以競爭好的區(qū)域，只要你的標的高于指標，運營方案得到評審組的認可，你就可以獲得這個區(qū)域的銷售權。在你獲得這個權利的時候，你還必須進行區(qū)域人員組閣，如果沒有人跟你一起干，那么你的投標仍然是沒有意義的，銷售權就會轉到下一位投標者。

伴隨商學教練團隊

按照這樣的機制，區(qū)域經理之間會展開激烈的競爭，他們既不能報得太高影響未來的指標完成，也不能報的太低喪失獲得優(yōu)良區(qū)域的機會。同時由于競標時采用“雙向選擇”自由組閣形式，區(qū)域經理對所轄區(qū)域的銷售人員必須進行講解說明，以爭取大家的支持，同時組員也會慎重地考慮區(qū)域經理方案的可行性，并提出自己的改進意見，這樣的模式有效地保證了公司與區(qū)域之間、區(qū)域與組員之間的競爭機制的形成。徹底將原來“與公司對立”的不利局面扭轉為所有人之間的協作與競爭，公司充當規(guī)則的制定者以及裁決者，極大地提高了效率，降低了管理成本。以機制為核心的管理方式還有很多，從上面的案例我們發(fā)現，銷售管理的提高必須依賴于對“競爭機制”、“替代機制”、“優(yōu)勝劣汰機制”等各種機制的理解與運用，只有這樣才能夠真正地提高管理水平。

機制管理與制度管理

機制管理不是制度管理，機制與制度有著本質的區(qū)別，制度更偏重于“利他”，或者是第三方的強制措施。機制更強調“利己”，是在利己的基礎上完成利公。這是有本質區(qū)別的管理動作。制度在基礎管理底線上會起到非常重要的作用，比如報表、考勤、報銷等等涉及到基礎運營的層面，都會起到非常好的作用，機制在這些剛性極強的領域并不是非常的適合，這一點很像國家的法律，是基本的社會規(guī)則底線，任何人都不能超越這個底線，對于個體來說必須強制執(zhí)行。但是一個國家的發(fā)展不能光靠制度，更多的還是要靠機制，這就是我們經常提到的市場機制。沒有良好市場機制的國家，社會的管理成本、運營成本非常高。政府事無巨細都要管，因此政府很累，市民也不買賬。對于企業(yè)來說也是一樣的，很多企業(yè)的管理釆用“利他原則也就是站在企業(yè)角度制定管理制度，這種制度并不能激勵銷售人員主動執(zhí)行，企業(yè)就會選擇強制推行，強制性方式導致員工產生對立情緒和管理成本上升。機制管理將更尊重個體主動性。在發(fā)揮個體主動的基礎上，設定共同遵守的規(guī)則。機制的設計最關鍵的就是尊重基本的“自然與經濟法則”，巧妙地解決個體與個體之間、個體與集體之間的關系。在這樣的環(huán)境下，企業(yè)的管理將變成每個人自覺的管理與約束，并將深入到管理過程的每個細節(jié)中。

結論：

制度是被動的，機制是主動的。

制度更適用于基礎的剛性管理，機制更適應于創(chuàng)新與發(fā)展。

擁有好的機制將能夠大幅度的提局管理效率，降低管理成本。

銷售管理這個詞很普遍，但我認為真正搞清楚的人真是不多。今天我就與大家分享一下我做了二十五年銷售的一點心得吧。

要建立健康的銷售團隊，我認為首先要有一套能持續(xù)發(fā)展的文化價值觀，它是組建一個銷售團隊的基礎。下面是我堅持了很多年的銷售文化。

1、客戶成功

銷售的天職就是幫助客戶成功，不是將東西賣出去。如果客戶不成功，你賣一次產品后也不會有第二次。

2、誠信

這是所有職業(yè)經理人的基本職業(yè)操守，對銷售更加重要。很遺憾看見今天市場很多銷售都有些歪理，認為為了生意，可以不注意小節(jié)，這是我不認同的。

3、結果

一個不能做出成果的銷售是一個不及格的銷售，銷售如果要找借口去解釋為什么他拿不到結果，那可能是時候轉行了。

銷售機制——配套流程是保障

有了正確的價值觀后，還需要正確的管理流程來配合。管理流程是拿來監(jiān)管銷售流程的。難題來自監(jiān)管什么？很多人直接就監(jiān)管合同額，合同額是銷售的結果，當然需要監(jiān)管，但光是監(jiān)管合同額會很被動。到合同進不來的時候，管理層通常是無能為力的，為時已晚。

要有一個健康的銷售管理流程，關鍵是選擇正確的“監(jiān)管點”，到底要選擇一些什么數據來監(jiān)管。要選擇對的數據來監(jiān)管，你就要問清楚到底要解決什么問題。

銷售流程——Pipeline管理思路

前面提到管理合同額只是管理銷售的目標，一個全面的銷售管理需要監(jiān)管銷售流程。一個好的銷售流程監(jiān)管系統需要具備一個預警功能，這個功能讓管理層能及早就察覺到問題，不要等到合同進不來才作出反應。要設計一個“預警系統”也不是那么復雜，下面讓我們來討論一下這個思路。

簽合同是所有銷售追求的結果，但是在這個結果發(fā)生之前，通常銷售會引領著客戶走一個銷售流程，這個流程有多長、怎樣走等等，就是要看行業(yè)，但走銷售流程是必須的。一個客戶從沒有聽到過你的公司、認識你的產品，到最后決定買你的東西，這個是一個“信任”的過程，也是銷售需要贏得客戶信任的一個流程。當設計一個銷售管理流程時候，第一件事就是定義“銷售流程”，需要將銷售流程分成不同的階段，然后要求銷售人員都用這些階段來描述項目的狀態(tài)，流程分成20%，40%，60%，80%與100%，再不能用那些不能量化的語言來匯報銷售情況，例如“差不多”、“估計沒有問題”等等。這個流程的階段就是與銷售的溝通語言，關鍵是需要量化。

這個做法怎會變成預警系統呢，下面用一個例子說明。一個正常的情況，一個項目從開始到簽合同應該是六個月時間。有一個銷售來了三個月后，手上的項目都停在20%左右，也沒有新的項目進來，這種狀況馬上可以告訴你這位銷售需要幫忙。

銷售管理除了管理銷售目標外，還需要管理“銷售流程”，管理銷售流程就是管理量化的銷售狀態(tài)，目標是在任何時間，每個項目的狀態(tài)（處在哪個銷售流程階段）都能夠清晰的顯示。這個系統能大大提高你總體對銷售預測的準確性，還會是一個很好的預警系統。

上一篇文章——《銷售人員提成制到底是不是“毒奶”?》發(fā)布之后，好些人聯系我們，核心都是想知道怎么設置銷售人員薪酬。這個問題我在文末已經給出答案了，但是大家還是將信將疑。我能怎么辦？我也很絕望??！我想大家并不一定是質疑這個答案本身，而是想知道具體怎么做，而我的回答像在打太極。內心委屈的我覺得必須借此普及一點管理常識了。

請想想看，如果你問我銷售人員提成制或者薪酬設計應該怎么做，我立馬給你一套行之有效的方案，你覺得我的方案能用嗎？管理本身沒有對錯，只是面對事實，解決問題。所以，只有放之四海而皆準的原理，沒有放之四海而皆準的操作。這也是為什么人家企業(yè)的最佳實踐，你拿過去一用總覺得不是那么回事的原因。只有回歸原理層，再推出來適合企業(yè)的管理實踐方式才有最大的可能性是你可用的。

那是不是這件事就只能在原理層徘徊，不能更進一步探討方法了呢？當然不是！只是我們探討的方法也僅僅是可能性，具體操作還真是千家企業(yè)千種變化，管理的關鍵就是對度的把握，“差之毫厘”還真可能“謬以千里”。今天我就嘗試談談對于已經使用提成制多年，打了很多補丁想要徹底扭轉局面的企業(yè)怎么實施銷售人員提成制改革。

1 銷售人員提成制改革的前提

不要以為銷售人員提成制改革僅僅只是薪酬方式的簡單變化，任何一個企業(yè)隨隨便便就可以做了。請想做改革的企業(yè)先問問自己以下幾個問題，如果答案都是選項B，建議還是緩一緩，否則傷筋動骨不說，還很難取得滿意的效果，搞不好折騰一輪又回去了……

問題一：你的企業(yè)想成為一家基業(yè)長青的組織嗎，是或者不是？這問題看上去像等于沒問，哪個企業(yè)不想基業(yè)長青？還真不是，許許多多的中小企業(yè)只是想做點生意，賺點錢，基業(yè)長青的組織？沒想過。而如果不做實實在在的組織，就沒有必要培養(yǎng)人才，沒有必要實施薪酬改革。

問題二：在你的企業(yè)中，企業(yè)家是企業(yè)的企業(yè)家還是企業(yè)是企業(yè)家的企業(yè)？有點繞口，這個問題的意思是要判斷企業(yè)家是否凌駕于企業(yè)之上。企業(yè)家若凌駕于企業(yè)之上的話，這個企業(yè)就很難脫離人治、走向法治，制度也會很容易被踐踏破壞。這樣的企業(yè)如果實施變革，效果很難說，與企業(yè)家本身的天花板關系密切。

問題三：在你的企業(yè)中，有相對清晰的目標還是沒有目標、活一天算一天？組織不是因為人而存在，而是因為目標而存在。只有有了清晰的目標，大家才能為了這個目標而努力，才會有使命感、責任感，才不會像簡單的提成制一樣做多少是多少，走到哪兒算哪兒。

以上三個問題答案都是選項A才具備了實施提成制改革的前提。一句話，企業(yè)做好改革的準備是改革最重要的前提。

2 銷售人員提成制改革的一種方式

到操作層面，這里主要介紹一種適合多數企業(yè)的銷售人員薪酬方式，我給它取名叫目標年薪制。

操作方式大體分為兩步：

第一步：選好銷售管理者，實施過程管理。這一步可以說是重中之重，有適合的管理者對銷售人員進行過程管理，即便薪酬方式不作大的調整，仍有可能帶領出一個很棒的團隊。

提成制對于管理的要求較低，而轉換薪酬方式，就需要提高管理的地位，發(fā)揮管理的功效。怎么實施過程管理？比如用人所長、合理分配工作任務，比如時常進行績效溝通，比如實施授權管理、培養(yǎng)銷售人員的能力，等等。

第二步：實施目標年薪制改革。目標年薪制簡單說就是恰好完成績效目標，可以拿滿目標年薪，完成低于或高于績效目標的業(yè)績時，薪酬會有線性降低或提高。

目標年薪制的關鍵是制定績效目標和目標年薪，這個績效目標可以是單一目標，也可以是綜合性目標。比如，對于銷售員可以是單一目標銷售額，對于銷售經理可以是部門銷售額和市場占有率等目標。每個人的目標年薪主要根據該人員的崗位等級和能力進行確定。

舉個例子。某公司銷售部門目標確定之后，某個銷售人員的目標確定為500萬/年，根據他的崗位等級和能力，目標年薪確定為10萬/年，固浮比設定為7:3——即70%的薪酬作為基礎工資每月發(fā)放，30%的薪酬作為績效年薪根據年度目標完成度進行發(fā)放。該銷售員實際薪酬和銷售目標完成度的關系如下圖所示（假設銷售員完成目標的150%時績效薪酬為原來的3倍）：

目標年薪制乍看上去和提成制有點相似，實際差異非常大，提成制的所有缺點都規(guī)避了。首先，因為有基礎薪酬不用擔心新人留不??；其次，不管新老銷售人員都是目標牽引，每個人都跟自己的目標比，不用擔心老人不努力開發(fā)客戶；最后，因為結合了管理，目標客戶不會沖突，所以團隊成員之間不會互相排擠，反而會互相幫助。而且，強大的是目標年薪制還能非常好地激勵員工朝著目標努力，甚至不斷做出超出目標的業(yè)績，因為超出目標的業(yè)績獎勵更豐厚。

唯一的缺點可能是“基礎薪酬給高了，不努力完成績效目標怎么辦”？其實這個問題基本不會存在，畢竟時時在管理，真是業(yè)績不好或是選錯人，過幾個月就會被淘汰了。

3 銷售人員提成制改革注意事項

組織中的改革一定會有流血犧牲嗎？我的答案是肯定的。為了組織目標的實現很難兼顧所有人的利益，而改革中覺得自己受傷最大的往往是那些曾經為企業(yè)做出過貢獻，當前卻跟不上企業(yè)發(fā)展甚至已經成為企業(yè)發(fā)展阻力的人。因此，企業(yè)進行銷售人員提成制改革時需要考慮如何將動蕩帶來的不利影響降低到最小。

第一、思想鋪墊在先。1996年華為市場部大辭職可以說是銷售體系改革的典范，然而卻不是能夠輕易效仿的。其中，最值得借鑒的是華為對市場部人員的思想動員，正是因為有了強大的思想鋪墊，才能致使幾乎所有人都自愿自發(fā)地表示“為了公司整體利益，犧牲個人，我毫無怨言”、“華為的企業(yè)文化是團結、發(fā)展，作為一個華為人，我愿意做一塊鋪路石”。

第二、支持強者，幫助弱者，撫慰離開者。在改革過程中，愿意跟隨企業(yè)一起成長進步的強者，企業(yè)提出目標要求的同時更要提供資源，支持他們在未來做出更大的貢獻；對于能力差的人，企業(yè)需要幫助他們提升能力；而對于態(tài)度不好，不愿意繼續(xù)跟隨企業(yè)發(fā)展的人，企業(yè)要多撫慰，盡量和平分手、一別兩寬。

第三、注意內部薪酬公平性。為了減少改革動蕩，企業(yè)可能會選擇犧牲自身的部分利益，為銷售人員支付較高的薪酬，從某種角度來說這當然是必要的，但與此同時企業(yè)內部的薪酬公平性也需要兼顧到，不能因為一些人把其余人都得罪了，導致東邊的火還沒撲滅，西邊的火又著了。

歸根結底，企業(yè)不可能只靠一批人完成其成長的使命，人的壽命是有限的，企業(yè)的壽命雖然也有限，但它可以重生，而改革是唯一的選擇。

銷售人員提成制改革只是企業(yè)管理改革的一個很小部分，卻同時它也是會產生極大影響的一個部分，具體如何操作，需要慎重考慮。這里提供一種過渡做法，僅供參考。

最后，送給大家一句話——管理只有參考答案，沒有標準答案。

在銷售團隊的管理上，團隊的領導總是會遇到這樣的問題，管的太松散了吧，團隊沒有凝聚力，戰(zhàn)斗力也不理想，管的太嚴厲了呢，則讓員工不適應，怨聲載道的，容易造成大規(guī)模的員工離職。這其中，銷售過程管理是重點。

銷售要想得到好的結果，一定要對過程有一個有力的把控，而日志是最好的銷售過程管理方式，也是員工的一種思維訓練和良好的工作習慣。張瑞敏認為，每天總結、計劃一下的習慣是了不得的，是清醒工作與糊涂工作的區(qū)別，他就是靠一個“日清卡”把海爾做起來的——日事日畢，日清日高；但是團隊做日志千萬不能流于形式，為了寫日志而寫日志，淪為空談，今天就L2Cplat就來給大家講下工作日志在銷售團隊管理中的作用。

老板想要看什么樣的銷售匯報。不只是銷售，而是涵蓋售前對客戶的調查了解、電話約談、前期準備；中期拜訪安排、約談細節(jié)、拜訪成功與失敗；后期拜訪更進，機會把控分析，能否簽單。這樣的日志匯報難么，不難！

銷售匯報模板

L2Cplat/OPDCA提供個員工簡單易用的工作平臺，區(qū)分業(yè)務崗位和普通崗位的工作日志匯報內容，團隊銷售人員每日業(yè)務新增、維護、拜訪等數據上傳后匯總自動生成報表，呈現給上級管理者，大大的提高了匯報效率。

在銷售人員寫銷售日報郵件時，可以打開OPDCA系統中的工作匯報界面，從線索到客戶、聯系人、機會、報價、合同的新增和維護動態(tài)一目了然。比如銷售總監(jiān)王總需要查看某個銷售的銷售日志匯報。第一眼就看到系統的數據匯總報告，具體是哪個客戶、哪個聯系人，只要點開代表新增或者維護的綠色圓圈圖標就會清晰的看到具體客戶是哪個，客戶的全面跟進信息盡收眼底。同時，對于管理者來說，團隊的數據如果由系統自動計算統計出來這將極大的解放管理者的腦力，不用擔心，L2Cplat就是你的團隊管理助手，團隊每日、每周、每月的數據都留在你的系統中，方便管理者隨時進行查看對比，做出正確的團隊指導策略。

銷售任務宏觀把控

在L2Cplat/OPDCA中銷售在匯報任務中填寫日志時，可區(qū)分日常、外出、出差任務，不同的任務用不同表單形式完成，這樣使日志匯報標準化，具體涉及的節(jié)點可以更好的把握。任務完成情況在日志匯報中可以按半百分比比例顯示，更加直觀。員工針對個人寫好的日志可以隨時匯報、轉移、取消、延期，讓日志管理更加靈活自然。同時某個銷售人員的計劃任務數與計劃外任務數都會同時顯示，最重要的是系統能夠幫助管理層清楚的歸納具體的推遲任務、取消任務、進行中任務、完成任務、未開始任務的正常完成或者是超期，從一定程度上可以反映出下屬成員的工作態(tài)度及積極性。

銷售日報點評反饋

領導隨時隨地可看，對于高層管理，肯定沒時間時刻盯著電腦看員工的報告，現在只要在手機上打開L2Cplat客戶端，團隊員工的日志輕松掌控，員工一天工作干了什么，客戶跟進進度如何，項目發(fā)展是否順利，公司的情況就基本有數了。L2Cplat系統不但方便了領導查看，領導還能像回復朋友圈一樣直接給員工工作日志點評和指導，平時員工提交了工作總結，領導就這么看了，得空的時候開會的時候就拿出來說一說，員工也不知道到底怎么樣，得不到領導的反饋，員工也覺得寫的沒動力，自然就流于形式了，現在在L2Cplat系統上，能隨時隨地保持與領導互動，快速成長，獲得領導支持。

移動端方便快捷

碎片化時間寫日志，方便又快捷，很多員工不愛寫日志的原因就是因為拘于辦公室寫，在外面忙了一天，一回到辦公室，全忘記了，用L2Cplat移動端的話，就不一樣，見客戶過程中，等車中，隨時可寫，還支持語音書寫，事情還沒忘，跟進可續(xù)的過程報告的更加詳細，便于領導及時掌控。

銷售團隊管理不易，除了依靠管理者強大的個人魅力，掌握方法和技巧，借助科學的工具，更是能達到事半功倍的效果，L2Cplat銷售管理神器，專為企業(yè)定制的客戶管理匯報軟件，能幫助企業(yè)科學管理員工，提升辦公效率，縮短成單周期。