優(yōu)勢思維體系

作者：思謨銷售/仲崇玉

作為一個非培訓、非咨詢專業(yè)出身的人，寫這個題目有點搞笑，你懂啥培訓的門徑？可這又恰恰是專業(yè)咨詢培訓人士不屑一顧的思考范疇。當然，在過去的二十年中，被別人培訓的次數(shù)很多。有時候，我自覺都算不上一個合格的學生，因為經(jīng)常在大師們滔滔不絕的課堂上，出神地思考老師為什么培訓這個內(nèi)容，以及為什么采用這種方式來培訓。近年來，游走在專業(yè)與非專業(yè)的邊緣，于是就有一些莫名其妙的想法，今天國慶么，普天同慶的日子，想必大家也不太深究，斗膽分享這些文字，你想說就說，想駁就駁吧。

銷售，到底應該培訓什么？

培訓是為了達到業(yè)績目標嗎？非也。培訓，是為了持續(xù)地達到業(yè)績目標。多這幾個字，銷售培訓的根兒都不一樣了，或者說，銷售的評價和激勵體系都可能因此發(fā)生變化。

算了，不管是業(yè)績，還是持續(xù)的業(yè)績，現(xiàn)在的問題是，培訓什么可以達到這個目標呢？沒有人專門辟出時間，系統(tǒng)地回答過這個問題。但是，培訓需求的制定和培訓課程的設置，顯然是用行動清晰地回答了這個問題，那就是，掌握產(chǎn)品知識和銷售技巧，就是帶來業(yè)績的基本假設。如果業(yè)績還沒有來呢？要么，你沒有掌握，要么不熟練，要么沒有用心。

順便說一下，培訓的四級評估，也是試著對這個問題進行回答。結果引起那么多爭議，到現(xiàn)在也沒有個統(tǒng)一的結論。即便你弄出一個評估，試圖建立培訓與業(yè)績之間的關聯(lián)，還是很多人不買賬：這無非是對過去的業(yè)績，所進行的一種解釋，解釋的方法何止一種？如果你認為自己的培訓真牛X，就來個前瞻性對照，看看培訓的效果到底行不行？

反過來，沒有培訓行嗎？行啊，看看對手怎么干掉你。你說過去我們也沒怎么培訓，業(yè)績不是照樣風生水起？當然，這就是銷售業(yè)績產(chǎn)生因素的復雜性。就有那么一段時間，讀書多的，為讀書少的人工作；成績好的，為成績差的同學工作；品德高的為沒節(jié)操的人工作。你不服氣，現(xiàn)實就擺在那兒。

你生氣，剛強調(diào)了產(chǎn)品知識，結果產(chǎn)品知識掌握不好的，業(yè)績卻好；培訓課堂上，笨拙沒有銷售技巧可言的，業(yè)績卻好；忽略紀律，不太聽話的，可業(yè)績好。當然，也可以找到業(yè)績好的童鞋里面，聽話的，產(chǎn)品知識好的，技巧掌握好的。這又說明什么？什么都能說，就是難以說明一個問題：銷售，到底培訓什么？

后來，我是說后來，我有一個重要發(fā)現(xiàn)，一個簡單到可笑的發(fā)現(xiàn)，就是客戶的門。我們費盡心機培訓了銷售人的一切知識和技能，卻忘了告訴他們，這些東西進門之后才用的。結果，他們學到的這些東西，都砸門上了。因為，因為我們沒有培訓他們?nèi)绾芜M門，甚至，我們沒有培訓銷售人識別客戶那道門。

銷售，首先要進入客戶的門

什么是客戶的門？這道門長得啥模樣？門檻高不高呢？你可能會覺得，這都哪跟哪兒??？什么亂七八糟的問題？

好吧，首先是客戶那道有形的門，有多少呢？有多少客戶，起碼就有多少扇門。就這個門，問一個與銷售業(yè)績非常相關的問題吧：一個銷售人，每天走進多少扇門呢？或者，跟客戶在一起的總時長是多少呢？這個問題重要嗎？答案是肯定的。記得一次培訓課上，一個大區(qū)經(jīng)理站起來說：“我說一句粗話，你能和客戶混在一起，你就牛，不然，說什么都完蛋，這是我這么多年的觀察。”

銷售人看到這里當然覺得委屈，不是我不想進，是人家不讓進啊。沒錯，客戶還有第二道門，就是心理的門。銷售人的確進門去了，人家問你“什么事？”或者，“我不需要？”或者，“我很忙？”或者，“你產(chǎn)品太貴？”你記不記得很認真回答過這個問題？用研究資料來支持？甚至，用所有知道的技巧來應對？不管用的原因：你在“門”外。門外，那么你所學的銷售技巧，沒有“用武之地”。

不讓你進門的是誰？當然是客戶，可是為什么有的客戶讓我進門呢？顯然，客戶也有不同。不同在哪里呢？你說是性格相投?？墒卿N售人不能總靠與自己投緣的人做業(yè)績吧？于是，很多培訓課堂上，開始了性格分析的熱鬧。熱鬧過后，該干嘛干嘛，客戶不買賬啊，而且，事到臨頭，那些性格分析全然派不上用場。

這里面需要提到人的最后一道門，就是感知的門。如果說心理的門是無形的，這道門卻是有形的，它存在每個人腦干的海馬突起。這是一個人感官刺激必經(jīng)之門，負責信息的過濾和編輯，是感覺之源。不要小看這點地方，這是一個人真正的地標。覺定每個人之間真正的不同。比如這篇文章，一百個人看，看到的東西都不同，不是文章的問題，而是這個海馬突起惹的禍。你看一個人“沒感覺”，是因為這個人沒能突破你的海馬突起。

好吧，問幾個相對正常的問題：作為培訓老師，每天多少人找你問事？問的都是什么事？曾經(jīng)讓你為難的問題是什么？現(xiàn)在仍然讓你為難的問題還有嗎？

如果這些問題需要時間去整理一下，那么這個問題就很直接了：培訓老師對學員的價值，究竟是什么？被培訓的學員，顯著的行為特征是什么？

當然，有人可能會說，每個學員都不同，培訓就是要有針對性地提升學員的認知和能力?？墒?，學員的不同，你是用什么標準來分類的？恐怕答案又不止一個。這個問題的回答，決定了“針對性”的培訓方法的選擇，那么你的“百寶囊”中，又有哪些針對性的措施？認知和能力“提升”，是程度的不同？還是方向的不同？曾經(jīng)培訓的學生中，顯著的行為特征，該如何識別？

以上幾個角度，是不是驟然提升了我們之間溝通的緊張氛圍？有人聽了就來氣：你誰??？到這里干嘛？你很牛嗎？這種直覺的反應，是一種反應習慣?？墒?，你是來干嘛的？

好吧，我既然先做了惡人，就準備挨磚吧，我在靶場上豎起如下幾個靶子：

1） 培訓的門，是場景還原。這個場景要典型有代表性，與業(yè)績有關聯(lián)性，能揭示賣點和買點的匹配，資源的使用和分配。更重要的，要經(jīng)得起反復，常用常新。

2） 提問的很多，大約四類問題，有專文論述不提；難點在于，對于這些問題，就事論事不難，抽象總結不難，難的是小中見大，抽象具象化，復雜中抽絲剝繭，表象下面條縷清晰，同時能夠體現(xiàn)自己的角色的差異性。

3） 培訓的價值，是養(yǎng)成新的感知，思維和行為習慣。在習慣之前，需要先“看見”該看的角度，調(diào)整和豐富“看見”，那么感受就得到調(diào)整，行為得以更新，習慣得以形成?？词裁茨兀热缈蛻舻臄?shù)量和結構，資源的分配和使用，情境的創(chuàng)造和管理應用。

4） 如何兼顧學員的個性化和培訓效率呢？做自己的教練，這就是原理。如何讓他們足以做自己的教練？就是銷售的方向感，角色感和位置感的覺知。培訓，不是使知，而是覺知。覺，更大于知。

各種門：

1. 招標，是市場銷售的門

2. 同理，是客戶質疑的門

3. 共鳴，是客戶關系的門

4. 門人，是科室開發(fā)的門

5. 看到，是行為習慣的門

6. 意外，是持續(xù)影響的門

7. 關系，是專業(yè)推廣的門

8. 專業(yè)，是關系深入的門

9. 注意，是任何溝通的門

如果我們已經(jīng)進門了，我們會一起聊聊銷售的事情，先提一個小問題：銷售是什么？我承認這個問題不好，套抽象。我想說明的是，銷售這個概念，與臉頗為相似。你看，我們都有自己的臉，可是你所指的地方都有各自的名字，而不是臉；我們都在做銷售，可是銷售人所做的每一個動作，都有名字，而不叫銷售。

其他想法

戰(zhàn)略都是量身定做的，“身”是什么？就是戰(zhàn)略設計的要素，要考慮的因素有：客戶的信念和習慣，對手的做法，團隊的執(zhí)行能力，產(chǎn)品生命周期，產(chǎn)品組合，以及支付系統(tǒng)。比如孫建宏的小品，是戰(zhàn)略設計的典范。但是戰(zhàn)略設計背后的原理和戰(zhàn)略要素的匹配只有分開的時候，才會真正懂得戰(zhàn)略的設計。

重點：

1） 當總體策略和局部沖突的時候，甚至其他因素更重要的時候，如何執(zhí)行總體的策略？

2） 當總體的策略或者提法，和我的主張有沖突的時候，我如何在兩個極端態(tài)度之間選擇？

3） 到區(qū)域團隊輔導的時候，如何中立而不是試圖替代他們的老板？

4） 輔導的時候，如何選擇切入點才能影響業(yè)績？

5） 長期習得的信念和做法，如何在行業(yè)不同階段流轉，并且產(chǎn)生影響？如何在公司現(xiàn)有體系中有所創(chuàng)新？

　　如果你的產(chǎn)品或者服務的銷售需要銷售人員來完成，你的銷售團隊就是你最寶貴的資源，提供更多的生源。下面比課網(wǎng)(http://bekewang)為你總結應該如何提高招生團隊的核心競爭力及一些誤區(qū)：

　　提升和興競爭力的十大要素：

　　1.讓他們參與其中。

　　如果你更新你的網(wǎng)站，可是沒有告訴你的銷售團隊，你就是讓他們在客戶面前顯得愚蠢。沒有什么比聽著客戶告訴你你自己銷售的產(chǎn)品有什么新聞更讓人感到尷尬的事情了。

　　2.不要削弱他們。

　　你的銷售團隊應該永遠能夠盡可能地為客戶提供最好的價格。如果你設定在網(wǎng)站上購買的價格更低，那么這種做法也許能夠提高你的提潤，但是卻會降低你的收入，因為你所有最好的銷售人員都會離開。

　　3.不要過度擴充團隊。

　　永遠不要在你的收入能夠支撐的范圍之外雇傭更多的銷售人員。他們會彼此競爭同樣的客戶，并且互相拆臺。這會讓你的公司看起來很不專業(yè)。

　　4.在客戶分配上要公平。

　　不要把所有最好的目標客戶都分配給頂尖的銷售人員，而把其他一些有問題的目標客戶分配給其他銷售人員。這種做法可能看起來不錯，因為頂尖的銷售人員會贏得大量的生意，但是這種做法也保證了你永遠無法培養(yǎng)出另一位頂尖的銷售人員。

　　5.用廣告宣傳產(chǎn)品而不是品牌。

　　從銷售的角度看，品牌導向的廣告純粹是浪費錢。相反，確保每一場銷售或市場營銷活動都和產(chǎn)品有關系，銷售代表們必須真的在推銷。

　　6.及時支付銷售傭金。

　　如果你要等到一個季度或者一個財年結束才發(fā)放銷售傭金的話，你就割裂了銷售傭金和產(chǎn)生銷售的行為之間的聯(lián)系。及時發(fā)放銷售傭金能夠鼓勵銷售代表努力銷售更多。

　　7.不要玩任務游戲。

　　每個月都提高任務指標，這樣沒有人能夠拿到傭金，或者將現(xiàn)有客戶變成公司客戶，不付給銷售任何傭金等做法都是確保你的銷售人員離開的好方法，而且他們會帶著你的客戶一起離開。

　　8.支持他們的努力。

　　讓你的銷售代表們在你的企業(yè)里能夠接觸到那些能夠幫助他們完成銷售的人。如果最受歡迎的產(chǎn)品對于銷售代表完成銷售非常重要，就要確保他們能夠拿到。

　　9.保持合理的銷售目標。

　　如果你明知道銷售代表們無法實現(xiàn)，可是為了給高級管理層留下深刻的印象，還是設定了野心勃勃的銷售目標，這種做法是非常愚蠢的。公開表揚那些設定了高得離譜的銷售目標的銷售代表，貶低那些設定合理目標的銷售代表也是非常愚蠢的行為。

　　10.給他們推銷的時間。

　　不要用太多的報告或者跟蹤工作占用你的銷售人員的工作時間，這些時間應該被用于銷售工作上。CRM也許能夠創(chuàng)建非常好的報告，但是代價是什么?你真的想要你的銷售人員做文書工作嗎?

　　研究證明，如果企業(yè)將目標集中在銷量和市場份額上，那么最終的命運就是深陷價格戰(zhàn)的泥潭無法自拔。價格戰(zhàn)沒有贏家除了顧客。制定戰(zhàn)略目標時必須將著眼點放在利潤上，只要有可能就要全力避免價格戰(zhàn)。管理者應當為利潤而非市場份額而戰(zhàn)。

　　避免薪酬管理中的10大誤區(qū)

　　1.將教師的薪酬福利設定與企業(yè)的銷售業(yè)務員的“傭金制”等同，直接以學費折扣、課時或貢獻值計酬，我認為這樣做的結果是導致員工敬業(yè)愛崗精神喪失、扼殺團隊精神及學校作為教育機構的文化蘊含;

　　2.教師及管理者的可變薪酬與不變薪酬比例設置不科學，薪酬無法真正發(fā)揮激勵效用;

　　3.人力資源成本投入過小或過大，學校在給員工的薪酬方面過于大度或過于小器，未能恰如其分地根據(jù)學校實際量入為出;學校承擔了過重的人力成本壓力或薪酬福利過低、無法留住核心員工，人才流失慘重;

　　4.不給員工上社保，也未考慮是否根據(jù)學校能力分層“設保”，員工缺少與學校長期相守與努力工作的動力，沒有職業(yè)安全感;

　　5.薪酬中的試用期標準不合法、沒有相應穩(wěn)定的薪酬策略、薪級薪等的設定與晉升無標準或標準想當然，不專業(yè)、不科學;

　　6.績效考核獎勵與薪酬管理脫節(jié)，未能將二者有機結合;

　　7.福利管理工作未受到普遍的重視;

　　8.企圖模仿“寬帶工資”卻奈何操作不夠專業(yè)，設計中出現(xiàn)了“帶”多“幅”少的大問題，其結果還是無法實現(xiàn)激勵這個基本目的;

　　9.績效考核管理中使用“減法”而不是“加法”，讓員工感覺是在扣自己工資，不僅致使績效作用無從發(fā)揮，更招來員工的普遍反感甚至質疑，嚴重有違學?；蚱髽I(yè)績效管理的初衷;

　　10.把續(xù)讀率考核當作唯一的績效考核指標，績效考核管理過于單一，有績效考核，無績效管理;常常誘發(fā)員工不顧及其它的短期行為。

　　通過以上的了解，是不是對你的團隊有了一個新的規(guī)劃，讓你的團隊能夠在激烈的行業(yè)競爭中沖鋒陷陣!

【銷售必看：一套非常完整的銷售培訓手冊】如果你正在組建銷售團隊，那么你一定要看，并且多看幾遍；如果你只是一位經(jīng)濟生活中的普通人，也要對銷售有一定的了解，因為人類的社交過程，也是推銷自己的過程！

版權聲明：如涉及版權問題，請作者持權屬證明與本網(wǎng)聯(lián)系

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