在對(duì)銷售部門績(jī)效考核時(shí)，一個(gè)非常重要的指標(biāo)是銷售計(jì)劃完成率，計(jì)算方式是銷售實(shí)際收入/計(jì)劃銷售收入（目標(biāo)銷售收入）?？己斯胶芎?jiǎn)單，但大多數(shù)企業(yè)不知道如何確定計(jì)劃銷售收入（目標(biāo)銷售收入）。

在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)過(guò)程中，遇到過(guò)各種各樣的確定計(jì)劃銷售收入（目標(biāo)銷售收入）的做法，主要做法如下：

做法一：制定年度銷售計(jì)劃，每年年底制定下年度的銷售計(jì)劃，老板確定好全年增量，結(jié)合去年同期的銷售收入來(lái)進(jìn)行月度計(jì)劃分解，把每月的銷售增量都分解到每個(gè)區(qū)域、每個(gè)客戶、每個(gè)產(chǎn)品。

做法二：制定年度銷售計(jì)劃，每年年底制定下年度的銷售計(jì)劃，老板確定好全年增量，銷售部門在分解月度計(jì)劃時(shí)，將年度銷售任務(wù)均分到12個(gè)月來(lái)作為月度計(jì)劃任務(wù)量。

做法三：每年只有幾單的項(xiàng)目型公司，每月的銷售業(yè)務(wù)收入無(wú)規(guī)律，制定年度銷售計(jì)劃，每年年底制定下年度的銷售計(jì)劃，老板確定好全年增量，沒有進(jìn)行月度計(jì)劃分解。

做法四：沒有年度銷售計(jì)劃，老板每月下達(dá)銷售任務(wù)；問(wèn)老板定銷售任務(wù)的根據(jù)，老板說(shuō)是根據(jù)多年的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)判斷。公司也沒有積累往年銷售數(shù)據(jù)，也不做同比、環(huán)比數(shù)據(jù)分析；

在服務(wù)過(guò)的上百家企業(yè)中，在進(jìn)行輔導(dǎo)前，能實(shí)施做法一的企業(yè)不到一成，大多數(shù)都處于做法四的管理水平。

記得有一家企業(yè)，自己推行績(jī)效管理好幾年了，還是處于做法二的管理層次。與銷售部門負(fù)責(zé)人溝通，他說(shuō)一直是這么做的。與銷售業(yè)務(wù)人員溝通，他們對(duì)這種任務(wù)分配方式意見很大，大多數(shù)業(yè)務(wù)人員都覺得這種考核就是一種形式，業(yè)務(wù)人員很少關(guān)注月度績(jī)效結(jié)果，把每個(gè)月的工資都是看作生活費(fèi)，銷售業(yè)務(wù)人員月度績(jī)效考核基本沒有效果。

銷售不能確定每月計(jì)劃任務(wù)，對(duì)其他的部門的考核也會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題；財(cái)務(wù)不知道準(zhǔn)備多少資金，采購(gòu)付款問(wèn)題會(huì)導(dǎo)致采購(gòu)不及時(shí)，生產(chǎn)會(huì)因?yàn)椴少?gòu)不及時(shí)導(dǎo)致訂單交期延誤；生產(chǎn)不知道用多少人，會(huì)導(dǎo)致緊急招聘與人員過(guò)剩頻繁發(fā)生，人力資源部是減員、招人不停地折騰。

企業(yè)要想制定好年度、月度銷售計(jì)劃任務(wù)，做好去年同期的銷售收入數(shù)據(jù)積累就非常重要了，每個(gè)區(qū)域、每個(gè)客戶、每個(gè)產(chǎn)品去年同期的數(shù)據(jù)都要做好統(tǒng)計(jì)、分析。

老板將下年度的銷售任務(wù)下達(dá)給銷售部經(jīng)理，經(jīng)理分解到每個(gè)區(qū)域。各區(qū)域經(jīng)理對(duì)自己分管區(qū)域的客戶、產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)都要心中有數(shù)，對(duì)自己區(qū)域下年度的銷售量變化趨勢(shì)都要做出預(yù)判。區(qū)域經(jīng)理將市場(chǎng)分析與預(yù)測(cè)匯總到銷售經(jīng)理，經(jīng)理與區(qū)域經(jīng)理逐個(gè)與下年度的銷售任務(wù)對(duì)標(biāo)，分析每個(gè)區(qū)域的銷售形勢(shì)，幫助區(qū)域經(jīng)理挖掘出銷售潛力并制定改進(jìn)措施，實(shí)現(xiàn)部門銷售任務(wù)的合理分配。

將年度銷售計(jì)劃分解為月度計(jì)劃后，為保證月度銷售計(jì)劃任務(wù)的合理性，在每月經(jīng)營(yíng)分析時(shí)還要做好同比、環(huán)比分析，結(jié)合績(jī)效分析對(duì)下月的銷售任務(wù)做合理的調(diào)整。

對(duì)于每年只有幾單的項(xiàng)目型公司，也要制定月度銷售計(jì)劃，銷售計(jì)劃分兩塊，一是按照項(xiàng)目合同的付款節(jié)點(diǎn)制定月度回款計(jì)劃；二是制定新項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，現(xiàn)在項(xiàng)目開發(fā)多數(shù)是通過(guò)招投標(biāo)?？梢愿鶕?jù)往年的歷史數(shù)據(jù)來(lái)制定計(jì)劃，如：往年的數(shù)據(jù)是投遞5次標(biāo)書可以入圍1次，投標(biāo)入圍3次可以中標(biāo)1次，今年計(jì)劃中標(biāo)4各項(xiàng)目，就需要投標(biāo)入圍12次，投遞標(biāo)書60次。結(jié)合往年數(shù)據(jù)，就可以把投標(biāo)次數(shù)、入圍次數(shù)等作為月度項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃。

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銷售人員績(jī)效獎(jiǎng)金管理辦法

第一條 為鼓勵(lì)銷售人員發(fā)揮工作潛能，積極拓展市場(chǎng)，促進(jìn)公司產(chǎn)品的營(yíng)銷，維護(hù)公司的正常發(fā)展，特制訂本辦法。

第二條 本辦法的實(shí)施對(duì)象為公司銷售業(yè)務(wù)代表以及銷售業(yè)務(wù)的主管人員（主任級(jí)及其以上人員）。

第三條 獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為每月月初至月末。

第四條 銷售業(yè)務(wù)代表獎(jiǎng)勵(lì)辦法。根據(jù)銷售達(dá)成率、收款達(dá)成率、客戶交易率三項(xiàng)指標(biāo)綜合評(píng)定。1.計(jì)算公式。①銷售達(dá)成率=（銷售金額－退貨金額）／銷售目標(biāo)金額 × 100%說(shuō)明事項(xiàng)：等式右方最高按150%計(jì)算（之所以限定為最高上限，是因?yàn)槟繕?biāo)制訂過(guò)低或某些突發(fā)事件出現(xiàn)，而非銷售人員個(gè)人努力的結(jié)果）。

②收款達(dá)成率=貨款回收率 × 60%+天期率×40%=實(shí)際收款額×上月應(yīng)收款余額+本月實(shí)際銷售額×60%+90／∑［實(shí)際收款額×（貨款到期日收款基準(zhǔn)日月）］／∑實(shí)際收款額×40% 。說(shuō)明事項(xiàng)：a.貨款回收率低于40%（即等式右方的前項(xiàng)低于24%）時(shí)，不計(jì)獎(jiǎng)金。b.現(xiàn)金扣5%的客戶，等式右方的后項(xiàng)貨款到期日應(yīng)加75天。c.收款基準(zhǔn)日為次月10日。d.后項(xiàng)的分子數(shù)90天是指公司所允許的最長(zhǎng)票期（從送貨后的次月一日算起）。

③客戶交易率＝∑每日交易客戶數(shù)／250×50%＋當(dāng)月交易客戶數(shù)／總客戶數(shù)×a說(shuō)明事項(xiàng)：a.等式右方的前項(xiàng)最高按30%計(jì)算，即∑最高為150。（250是指每月工作25天，每位銷售人員最起碼每天應(yīng)拜訪10位客戶。因前項(xiàng)的50%加后項(xiàng)的a的百分?jǐn)?shù)超過(guò)100%，所以限定30%為最高限。）b.當(dāng)月交易客戶數(shù)對(duì)客戶不可重復(fù)計(jì)算。c.總客戶數(shù)在100戶以上者，a定為90%；總客戶數(shù)為90～99戶者，a定為80%；總客戶數(shù)為80～89戶者，a定為70%；總客戶數(shù)為70～79戶者，a定為60%；總客戶數(shù)為60～69戶者，a定為50%；總客戶數(shù)為59戶以下者，a定為0。（總客戶數(shù)是銷售人員負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的有往來(lái)的客戶總數(shù)）2.獎(jiǎng)勵(lì)金額標(biāo)準(zhǔn)。第五條 銷售業(yè)務(wù)主管人員獎(jiǎng)勵(lì)辦法。1.計(jì)算公式：產(chǎn)品銷售達(dá)成率=銷貨量－退貨量A部甲產(chǎn)品銷售目標(biāo)量×４０%+銷貨量－退貨量A部乙產(chǎn)品銷售目標(biāo)量×25%+銷貨量－退貨量A部丙產(chǎn)品銷售目標(biāo)量×10%+銷售額－退貨金額B部產(chǎn)品銷售目標(biāo)金額×20%+銷售額－退貨金額C部產(chǎn)品銷售目標(biāo)金額×5%2.獎(jiǎng)勵(lì)金額(如下表)。

本辦法自××月××日起實(shí)施。并根據(jù)實(shí)際情況加以修改。

摘要：績(jī)效管理，是銷售管理中非常重要的管理內(nèi)容?？?jī)效管理是否有效，也直接影響著銷售團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)是否能夠順利完成?？?jī)效管理所包含的內(nèi)容，遠(yuǎn)比績(jī)效考核豐富得多。

文/戈軍珍

績(jī)效管理，是銷售管理中非常重要的管理內(nèi)容?？?jī)效管理是否有效，也直接影響著銷售團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)是否能夠順利完成?？?jī)效管理所包含的內(nèi)容，遠(yuǎn)比績(jī)效考核豐富得多。而實(shí)際操作中，許多企業(yè)管理者把績(jī)效管理與績(jī)效考核等同起來(lái)，甚至用績(jī)效考核來(lái)代替績(jī)效管理，這其實(shí)是對(duì)績(jī)效管理的一種誤讀。

一、何為績(jī)效管理

所謂績(jī)效管理，也可稱之為績(jī)效目標(biāo)管理，是指管理者與員工之間，就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過(guò)激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。績(jī)效管理的目的，在于通過(guò)激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到改善員工及公司績(jī)效的效果。

績(jī)效管理首先要解決幾個(gè)問(wèn)題：

（1）管理層和銷售團(tuán)隊(duì)就銷售目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識(shí)。

（2）績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。

（3）績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程。

績(jī)效管理涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問(wèn)題主要包括：如何確定有效的目標(biāo)；如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識(shí)；如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展；如何對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控；如何對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和對(duì)目標(biāo)業(yè)績(jī)進(jìn)行改進(jìn)。

績(jī)效管理中的績(jī)效，和很多人通常所理解的“績(jī)效”不太一樣。在績(jī)效管理中，績(jī)效首先是一種結(jié)果，即做到了什么；其次是過(guò)程，即是用什么樣的行為做的。因此績(jī)效考核并不等同于績(jī)效管理，只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。

二、績(jī)效管理系統(tǒng)

一個(gè)完整的績(jī)效管理系統(tǒng)至少應(yīng)包含四個(gè)部分，即績(jī)效目標(biāo)設(shè)定；具體落地方案；過(guò)程管理措施；結(jié)果評(píng)價(jià)方法。

績(jī)效目標(biāo)設(shè)定。一般針對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)，主要包括銷售額、重點(diǎn)產(chǎn)品占比、新客戶開發(fā)指標(biāo)、銷售費(fèi)用率等。在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，目標(biāo)不宜太多，每一年度可選定3-5個(gè)即可。在目標(biāo)設(shè)定時(shí)，必須考慮外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部的資源及員工的實(shí)際狀況，進(jìn)行科學(xué)設(shè)定，切忌拍腦門、假大空。設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的基本原則為：目標(biāo)是否明確；目標(biāo)是否可量化和評(píng)估；是否具有合理性；是否具有一定挑戰(zhàn)性；明確達(dá)成目標(biāo)的時(shí)間段。

具體落地方案。指的是為達(dá)成目標(biāo)而采取的具體方法和行動(dòng)規(guī)劃。首先，把年度目標(biāo)分解成階段性目標(biāo)，如月度目標(biāo)、季度目標(biāo)等。其次，達(dá)成階段性目標(biāo)需要做哪些具體工作，如市場(chǎng)規(guī)劃及開發(fā)方法；客戶選定及開發(fā)方法；重點(diǎn)產(chǎn)品推廣手段；銷售人員行動(dòng)步驟、基本動(dòng)作分解、行為規(guī)法等。最后，管理層的有效指導(dǎo)及幫扶，及其它部門的配合，如銷售例會(huì)，現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，技術(shù)部門支持，學(xué)術(shù)會(huì)議營(yíng)銷。

過(guò)程管理措施。一般通過(guò)一些管理工具，表格、互聯(lián)網(wǎng)管理手段等一系列的管理工具及方法的綜合應(yīng)用，使過(guò)程管理落到實(shí)處，使員工既出勤又出力，最終達(dá)到出效的目標(biāo)。一般針對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)過(guò)程管理采取的一些具體措施包括：日工作報(bào)表；周工作報(bào)表；月工作總結(jié)；出差計(jì)劃及落實(shí)；銷售例會(huì)匯報(bào)；銷售進(jìn)度追蹤，管理層現(xiàn)場(chǎng)檢查等。

結(jié)果評(píng)價(jià)方法。對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)所采取的方法是，當(dāng)考核同期結(jié)束時(shí)，把最終達(dá)到的結(jié)果和最初設(shè)定的目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比。如果達(dá)到或超過(guò)最初設(shè)定目標(biāo)，則進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；如未能達(dá)到最初設(shè)定的目標(biāo)，則進(jìn)行適度的處罰。必須強(qiáng)調(diào)的是，獎(jiǎng)罰力度及標(biāo)準(zhǔn)也是事先設(shè)定的，即在最初設(shè)定目標(biāo)時(shí)就設(shè)定的，并是銷售團(tuán)隊(duì)認(rèn)同的。

三、績(jī)效管理實(shí)踐

在實(shí)踐中，績(jī)效管理的方法和措施一般會(huì)體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是管理制度；二是薪酬體系；三是績(jī)效考核。

管理制度。銷售管理制度實(shí)際上是為了使員工按照公司的目標(biāo)規(guī)劃而設(shè)計(jì)的一系列管理措施的具體表現(xiàn)，如員工考勤制度，工作匯報(bào)制度，客戶管理制度等等。

薪酬體系。薪酬體系是許多公司績(jī)效管理的直接反映。特別是有些企業(yè)把薪酬和員工的銷售目標(biāo)完全掛鉤，這本身就是績(jī)效管理的最具體的表現(xiàn)。

績(jī)效考核。主要針對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)而設(shè)計(jì)的。在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，切忌大而全，而是應(yīng)關(guān)注重點(diǎn)指標(biāo)即可。這里強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效考核，并不能取代管理制度