流程管理是企業(yè)管理的基石，流程管理和標(biāo)準(zhǔn)軟件的分離導(dǎo)致中國制造業(yè)的信息化，尤其是ERP一直沒有在企業(yè)中較大規(guī)模地推動起來，即使在已經(jīng)引進ERP的企業(yè)中，ERP實施成功率并不高。企業(yè)要想成功實施ERP，必須建立ERP的基石——BPM。

實施ERP應(yīng)關(guān)注流程

大多數(shù)國內(nèi)的企業(yè)管理軟件方案供應(yīng)商只是一個純技術(shù)方案供應(yīng)商，并不通曉企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計和管理，不能幫助企業(yè)建立流程管理制度。因此他們往往“進去，出不來”，就是說，由于不懂流程設(shè)計和管理方法，他們實施ERP的成功率很低，因此無法從企業(yè)脫身。中國的企業(yè)管理軟件方案供應(yīng)商要想提高自己的服務(wù)能力，必須掌握“流程設(shè)計和管理”知識，由一個純技術(shù)方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為管理方案供應(yīng)商。

因為流程管理是企業(yè)管理的基石，ERP是應(yīng)用信息技術(shù)的信息流程，本身就是企業(yè)流程管理的組成部分。因此，企業(yè)實施ERP關(guān)注的焦點是流程而不是軟件技術(shù)。

企業(yè)流程管理的本質(zhì)

流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。

企業(yè)要做什么事情，取決于能否擁有或者可以配置做此事情所需要的資源。如果擁有或者可以配置相應(yīng)的資源，在所配置資源的平臺上，企業(yè)做此事情的方法表現(xiàn)為所有的企業(yè)流程。企業(yè)流程是為滿足顧客的需求和實現(xiàn)企業(yè)自身目標(biāo)，在企業(yè)的邏輯思維模式指導(dǎo)和現(xiàn)有的資源條件下實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的一系列活動的實際過程。

企業(yè)價值和目標(biāo)決定流程的方向，企業(yè)資源即組織資源和技術(shù)資源是企業(yè)流程運行的支撐力量。

企業(yè)運行于流程之中，企業(yè)所有的經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)活動都表現(xiàn)為各種流程，這些流程最終輸出的是企業(yè)交付給顧客的產(chǎn)品或服務(wù)。

企業(yè)流程管理最終決定企業(yè)價值和目標(biāo)的實現(xiàn)，決定企業(yè)資源配置的績效，決定企業(yè)的實際收益。因此，企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理BPM是企業(yè)管理的基石。

制造業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是一體三面的：信息流、物流和責(zé)任鏈。信息流是物流的指揮和控制系統(tǒng)。物流是價值實物的流動。責(zé)任鏈?zhǔn)撬袠I(yè)務(wù)流程所有者的職責(zé)的聯(lián)結(jié)。對于已經(jīng)應(yīng)用ERP系統(tǒng)的企業(yè)來說，ERP是應(yīng)用信息技術(shù)的信息流程，是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的組成部分，是企業(yè)流程管理的內(nèi)容之一。ERP必須與企業(yè)的流程管理現(xiàn)狀相適應(yīng)，必須有利于企業(yè)流程管理的提高。因此，ERP等軟件不能與流程管理分離，BPM是企業(yè)成功實施ERP的基石。

業(yè)務(wù)流程的生命周期

企業(yè)業(yè)務(wù)流程是有生命周期的，可以分為4個階段：識別需求、設(shè)計流程、執(zhí)行并優(yōu)化流程、流程再造。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程生命周期的第一階段是識別需求，必須清晰地定義客戶的需求，由此開始企業(yè)基本流程的策劃；業(yè)務(wù)流程生命周期的第二階段是企業(yè)依據(jù)自身的資源，設(shè)計實際運行的企業(yè)業(yè)務(wù)流程；業(yè)務(wù)流程生命周期的第三階段是嚴(yán)格執(zhí)行流程，進行流程優(yōu)化，實施流程管理；業(yè)務(wù)流程生命周期的第四階段是流程重組，當(dāng)顧客需求發(fā)生變化，或者企業(yè)自身的資源配置發(fā)生根本變化時，原有流程已經(jīng)不適用，企業(yè)必須進行流程再造。

目前，中國大多數(shù)企業(yè)的流程管理處于業(yè)務(wù)流程生命周期的第二階段或第三階段，因此，這些企業(yè)需要做的不是流程再造，這是第四階段的任務(wù)，他們需要做的是，利用ERP等信息技手術(shù)優(yōu)化企業(yè)流程，建立基于信息技手術(shù)的流程管理制度。

圍繞企業(yè)成功實施ERP的基石——BPM。國內(nèi)外各大流程管理基礎(chǔ)薄弱的的企業(yè)，要更好地理解和發(fā)揮信息技術(shù)的作用，必須重視流程管理，只有這樣才能建立基于信息技術(shù)的現(xiàn)代化管理制度。

在競爭市場這么強大的行業(yè)中，店鋪怎么才能夠脫穎而出并且被客戶認(rèn)可呢？目前，隨著商家和用戶的需求，做會員管理的商家也越來越多。很多的企業(yè)也意識到傳統(tǒng)的管理方式存在很大的不足以及不完善，都開始采用更為合理和方便的會員管理方式，德客會員管理軟件可以幫你解決這些問題。

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當(dāng)然除了這些，還有最重要的一點就不得不提到德客微信會員卡了。德客微信會員卡不僅可以在線注冊成會員，而且還可以在公眾號里面里查看到自己享受的會員折扣權(quán)益，消費情況，積分情況等等。在今天這個互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達(dá)的手機掃碼支付的今天，當(dāng)顧客來店消費的時候再也不用麻煩的帶上一堆會員卡，拿出手機掃一掃就可以注冊成為會員，掃一掃就能支付成功，當(dāng)客戶感受到方便時就愿意再次消費，只要留得住客戶，客戶也愿意消費。這樣既方便顧客，也為商家提供了利益，假如即使他只是注冊了一下你店里的會員，這也是意向客戶，在未來的日子里，只要有能吸引到他的地方，成交肯定不是問題。

做到這樣，消費者就會愿意到店多次消費，企業(yè)的業(yè)績也就因此提升了，這就是德客會員管理給軟件您帶來的便利及效益。

1總則

3.1以客觀事實為依據(jù)。

3.2以考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序與方法為準(zhǔn)繩。

3.3考核力求公平、公正。

2考核的職責(zé)與權(quán)限

2.1考核部門的職責(zé)與權(quán)限

2.1.1人力資源部是考核工作的組織者和指導(dǎo)者，負(fù)責(zé)制定有關(guān)人事考核的原則、方針和政策；擬訂考核制度和考核工作計劃；組織和協(xié)調(diào)各部門的考核工作；統(tǒng)籌指導(dǎo)各部門設(shè)計符合自身特點的考核辦法。

2.1.2各用人部門是考核辦法的設(shè)計者和執(zhí)行者。

2.1.3直接上司是其下級的主要考核者；考核者針對職員工作考績表所列內(nèi)容對被考核者逐項評定，考核結(jié)束后，考核者必須讓被考核人了解到取得的成績與存在的不足。

2.1.4二級考核制：直接主管是一級考核者，是考核的主要責(zé)任人；公司考評委員會是二級考核者，對一級考核者的工作進行監(jiān)督、審核。管理者對下屬的考核，必須受到公司考評委員會的監(jiān)督。

2.1.5下級對上司的考核擁有申訴權(quán)，如上司的考評結(jié)果不公平，可向公司考評委員會反應(yīng)。

2.2考核者與被考核者的職責(zé)與權(quán)限

2.2.1考核者代表公司，按照既定的統(tǒng)一的評定標(biāo)準(zhǔn)，公平、公正地考評下級。考核者要準(zhǔn)確地把握考核規(guī)則和考核尺度，減少主觀因素的影響。

2.2.2被考核者應(yīng)明確自己的工作職責(zé)和考評的評判標(biāo)準(zhǔn)，對自己的工作有一個客觀的評價，并有向公司考評委員會申述的權(quán)利。

3考核內(nèi)容

考核內(nèi)容分為工作態(tài)度、工作能力、工作績效三大模式，按照經(jīng)理級、職員級設(shè)置不同的考核指標(biāo)，以《經(jīng)理工作考績表》及《職員工作考績表》中所量化的指標(biāo)為評判標(biāo)準(zhǔn)。

4考核細(xì)則

4.1公司的考核采用月考核制，每月3日前，人力資源部將考核表分發(fā)到各部門，每月7日前各部門將考評結(jié)果反饋到人力資源部。

4.2考評辦法

4.2.1公司考評委員會根據(jù)月初公司書面下達(dá)到各部門的月工作計劃，臨時安排的應(yīng)由各部門完成的工作及各部門工作完成情況，評定各部門的考評等級，考評等級共分六等，具體為：

4.2.2各部門經(jīng)理（主管）根據(jù)工作考績表評定本部門職員的考評等級。并且考評等級須拉開一定檔次具體為：

4.2.3職員考勤的規(guī)定

a)職員一個月內(nèi)遲到、早退累計達(dá)4（含4次）次以上，月考核時不得評為A等；遲到、早退累計達(dá)6次（含6次）以上月考核時不得評為A等、B等；遲到、早退累計達(dá)8次（含8次）以上月考核時不得評為A等、B等、C等。遲到、早退累計達(dá)10次（含10次）以上，取消績效工資。

b)職員一個月內(nèi)事假累計在1天（含1天）以上，月度考核時不得評為A等，事假累計在2天（含2天）以上，月度考核時不得評為A等、B等；事假累計在3天（含3天）以上，月度考核時不得評為A等、B等、C等。事假累計在4天（含4天）以上，取消績效工資。

c)職員一個月內(nèi)病假累計在1天（含1天）以上，月度考核時不得評為A等，病假累計在2天（含2天）以上，月度考核時不得評為A等、B等；病假累計在3天（含3天）以上，月度考核時不得評為A等、B等、C等。病假累計在5天（含5天）以上，取消績效工資。

d)職員曠工0.5天（含0.5天）以上，月考核時不得評為C等（含C等）以上、曠工1天以上（含1天），月考核時取消績效工資。

4.3績效工資和考評結(jié)果掛鉤的辦法。

4.3.1將部門所有職員的績效工資乘以職員考評等級系數(shù)后累計的總額作為基點A。

4.3.2將公司對部門的考評等級系數(shù)乘以部門的績效工資總額作為基點B。

4.3.3職員（職員級）實際績效工資總額=績效工資*本人的考評系數(shù)*B/A職員（經(jīng)理級）實際績效工資總額=績效工資*本人的考評系數(shù)*部門的考評系數(shù)。

4.4每年10月1日以前入職者，當(dāng)年需作年度考評，年終獎按其實際的入職時間計算。10月日（含）以后入職者，當(dāng)年不作年度考評,不享受當(dāng)年的年終獎。

5年終獎、年終勸退與考評結(jié)果掛鉤的規(guī)定

5.1年終獎與考評結(jié)果掛鉤的規(guī)定

年終時，公司將根據(jù)各部門全年考核的綜合成績與職員個人考核的綜合成績，評定出三個等級的年終獎金，具體比例為：

一等：公司職員總數(shù)的10%

二等：公司職員總數(shù)的20%

三等：公司職員總數(shù)的60%

5.2年終勸退與考核結(jié)果掛鉤的規(guī)定

年終時，公司將參考各部門全年考核的綜合成績與職員個人考核的綜合成績，對最差的10%的職員（公司職員總數(shù)），勸其自動離職。

流程管理是企業(yè)管理的基石，流程管理和標(biāo)準(zhǔn)軟件的分離導(dǎo)致中國制造業(yè)的信息化，尤其是ERP一直沒有在企業(yè)中較大規(guī)模地推動起來，即使在已經(jīng)引進ERP的企業(yè)中，ERP實施成功率并不高。企業(yè)要想成功實施ERP，必須建立ERP的基石——BPM。

實施ERP應(yīng)關(guān)注流程

大多數(shù)國內(nèi)的企業(yè)管理軟件方案供應(yīng)商只是一個純技術(shù)方案供應(yīng)商，并不通曉企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計和管理，不能幫助企業(yè)建立流程管理制度。因此他們往往“進去，出不來”，就是說，由于不懂流程設(shè)計和管理方法，他們實施ERP的成功率很低，因此無法從企業(yè)脫身。中國的企業(yè)管理軟件方案供應(yīng)商要想提高自己的服務(wù)能力，必須掌握“流程設(shè)計和管理”知識，由一個純技術(shù)方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為管理方案供應(yīng)商。

因為流程管理是企業(yè)管理的基石，ERP是應(yīng)用信息技術(shù)的信息流程，本身就是企業(yè)流程管理的組成部分。因此，企業(yè)實施ERP關(guān)注的焦點是流程而不是軟件技術(shù)。

企業(yè)流程管理的本質(zhì)

流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。

企業(yè)要做什么事情，取決于能否擁有或者可以配置做此事情所需要的資源。如果擁有或者可以配置相應(yīng)的資源，在所配置資源的平臺上，企業(yè)做此事情的方法表現(xiàn)為所有的企業(yè)流程。企業(yè)流程是為滿足顧客的需求和實現(xiàn)企業(yè)自身目標(biāo)，在企業(yè)的邏輯思維模式指導(dǎo)和現(xiàn)有的資源條件下實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的一系列活動的實際過程。

企業(yè)價值和目標(biāo)決定流程的方向，企業(yè)資源即組織資源和技術(shù)資源是企業(yè)流程運行的支撐力量。

企業(yè)運行于流程之中，企業(yè)所有的經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)活動都表現(xiàn)為各種流程，這些流程最終輸出的是企業(yè)交付給顧客的產(chǎn)品或服務(wù)。

企業(yè)流程管理最終決定企業(yè)價值和目標(biāo)的實現(xiàn)，決定企業(yè)資源配置的績效，決定企業(yè)的實際收益。因此，企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理BPM是企業(yè)管理的基石。

制造業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是一體三面的：信息流、物流和責(zé)任鏈。信息流是物流的指揮和控制系統(tǒng)。物流是價值實物的流動。責(zé)任鏈?zhǔn)撬袠I(yè)務(wù)流程所有者的職責(zé)的聯(lián)結(jié)。對于已經(jīng)應(yīng)用ERP系統(tǒng)的企業(yè)來說，ERP是應(yīng)用信息技術(shù)的信息流程，是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的組成部分，是企業(yè)流程管理的內(nèi)容之一。ERP必須與企業(yè)的流程管理現(xiàn)狀相適應(yīng)，必須有利于企業(yè)流程管理的提高。因此，ERP等軟件不能與流程管理分離，BPM是企業(yè)成功實施ERP的基石。

業(yè)務(wù)流程的生命周期

企業(yè)業(yè)務(wù)流程是有生命周期的，可以分為4個階段：識別需求、設(shè)計流程、執(zhí)行并優(yōu)化流程、流程再造。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程生命周期的第一階段是識別需求，必須清晰地定義客戶的需求，由此開始企業(yè)基本流程的策劃；業(yè)務(wù)流程生命周期的第二階段是企業(yè)依據(jù)自身的資源，設(shè)計實際運行的企業(yè)業(yè)務(wù)流程；業(yè)務(wù)流程生命周期的第三階段是嚴(yán)格執(zhí)行流程，進行流程優(yōu)化，實施流程管理；業(yè)務(wù)流程生命周期的第四階段是流程重組，當(dāng)顧客需求發(fā)生變化，或者企業(yè)自身的資源配置發(fā)生根本變化時，原有流程已經(jīng)不適用，企業(yè)必須進行流程再造。

目前，中國大多數(shù)企業(yè)的流程管理處于業(yè)務(wù)流程生命周期的第二階段或第三階段，因此，這些企業(yè)需要做的不是流程再造，這是第四階段的任務(wù)，他們需要做的是，利用ERP等信息技手術(shù)優(yōu)化企業(yè)流程，建立基于信息技手術(shù)的流程管理制度。

圍繞企業(yè)成功實施ERP的基石——BPM。國內(nèi)外各大流程管理基礎(chǔ)薄弱的的企業(yè)，要更好地理解和發(fā)揮信息技術(shù)的作用，必須重視流程管理，只有這樣才能建立基于信息技術(shù)的現(xiàn)代化管理制度。