本文觀點：新零售，或者說電商主要卡在商業(yè)模式上。商業(yè)模式通了，即便沒有新技術(shù)，用戶體驗差一些，一樣可以實現(xiàn)占到零總比的大份額。

一、市場關(guān)系是第一邏輯

提到未來零售，大家的關(guān)注點各有不同。在我看來，市場規(guī)則、市場關(guān)系是電商模式的第一邏輯，其他因素依附于第一邏輯。因此，新零售的破局點首先應(yīng)該向內(nèi)看，向眼皮下面的產(chǎn)品模式要出路。沒有基礎(chǔ)的市場規(guī)則的改變，治標不治本。

我們可以想一下，有什么技術(shù)會比互聯(lián)網(wǎng)的變革更大？電商高速發(fā)展近20，現(xiàn)在占零總比依然很低，2016年大概15%左右。那么，問題出在哪里了呢？

二、技術(shù)引領(lǐng)商業(yè)模式vs商業(yè)模式釋放技術(shù)

主流電商平臺的產(chǎn)品模式形成，遵循了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品發(fā)展的一般路徑：痛點--用戶需求--完善發(fā)展--生態(tài)體系。這在技術(shù)興起的時候沒有問題，因為有技術(shù)紅利、用戶紅利。

換句話說，原來一直是技術(shù)帶著商業(yè)模式跑，到一定階段，技術(shù)的紅利進入平緩期，市場關(guān)系的結(jié)構(gòu)性矛盾就成了最主要的制約?，F(xiàn)在電商就到了這樣的時期?；剡^頭來看，延續(xù)下來的產(chǎn)品模式解決不了市場關(guān)系的結(jié)構(gòu)性難題。

不僅電商如此，整個互聯(lián)網(wǎng)，大到整個社會都面臨這樣的問題。這其實是一個常識，上學(xué)的時候我們經(jīng)常背的“生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的相互作用”，解釋當前的困惑就非常恰當。從社會學(xué)上來講，再正常不過的現(xiàn)象，但對于電商行業(yè)來講，是新的歷史階段遇到的新難題。

三、市場關(guān)系引領(lǐng)的產(chǎn)品模式需要用系統(tǒng)思維來解決問題

市場關(guān)系是體系是系統(tǒng)，有別于我們平時做產(chǎn)品的理念。單獨解決好某個點、某條線，做得再好也不解決根本問題。就好像汽車跑偏，有輪胎問題、懸掛問題、剎車問題，單獨調(diào)整輪胎、調(diào)整懸掛，都不治本。

要解決線上線下結(jié)合，從商業(yè)模式上得重點解決以下難題：

1、如何改革傳統(tǒng)市場渠道，實現(xiàn)渠道在線化；

2、如何解決傳統(tǒng)商業(yè)的分地域制，和電商全地域銷售的沖突；

3、如何提高渠道效率，降低流通成本，增加用戶體驗和價值；

4、如何讓上述的這些要求形成一套有機、高效的系統(tǒng)，給關(guān)鍵的用戶角色創(chuàng)造價值，調(diào)動市場的力量來推動模式變革。

四、提出產(chǎn)品模式

這里以主流的平臺型產(chǎn)品比如：天貓、淘寶、京東為例，分析產(chǎn)品模式中：

1、哪些角色需要轉(zhuǎn)變；

2、哪些位置需要調(diào)整；

3、哪些職能可以拆解；

4、哪些規(guī)則需要改變；

如圖所示：

1、商家實行分地域制，向線下實體轉(zhuǎn)型；

2、組織貨源交給供應(yīng)商，商家變?yōu)榉?wù)商，店鋪變?yōu)轶w驗店；

3、線上渠道和傳統(tǒng)渠道正面PK，企業(yè)（或委托供應(yīng)商）直接參與電子商務(wù)；

4、取消商家發(fā)布商品權(quán)限，改由企業(yè)發(fā)布；

5、服務(wù)商由企業(yè)審核、管理，從機制上解決假貨問題。

交易模型：

五、和現(xiàn)在模式比較，重點的變化總結(jié)為幾點：

1、不要讓商家發(fā)布商品；

2、不要讓商家全地域銷售，改為分地域服務(wù)；

3、商家變?yōu)榉?wù)商；

4、組織貨源和商家分離；

5、全渠道在線；

六、問題解答

Q:商家分地域，這個好奇怪啊，好像有?；ヂ?lián)網(wǎng)常識吧。

A：是100個人搶一個蛋糕，和分成10份每份10個人搶的差別。

用戶是物理的人，實物商品總要送到用戶手上。本地服務(wù)肯定是成本最低，體驗最好的。再說傳統(tǒng)商業(yè)一直就是分地域的啊。不需要線下體驗的，還可以繼續(xù)B2C經(jīng)營即可。

Q:會不會競爭不充分？

A:小米、華為、錘子手機都是線上線下一個價，也沒有價格競爭不充分。

商品定價競價本來是企業(yè)品牌商的事情。同品牌不同地域商家的價格競爭是惡性競爭，對企業(yè)沒好處，對商家沒好處，長遠來講對市場、對用戶都沒有好處。

Q:我是大商家，原來全國銷售，現(xiàn)在只在當?shù)劁N售，利潤會少很多啊。

A:如果是拿別人的貨，那就沒辦法，不符合企業(yè)的整體利益。

企業(yè)追求的是整體出貨量。希望大部分的服務(wù)商吃飽吃好，而不是小比例的商家盈利比較多，剩下的都不賺錢。

Q:供應(yīng)商或企業(yè)直接發(fā)布商品，行得通嗎？

A：工作量不是問題，關(guān)鍵看給企業(yè)創(chuàng)造了什么價值。管理渠道是企業(yè)的命脈，渠道在線化了，企業(yè)自然上來。

Q:服務(wù)商實行地域加盟政策，和原來線下加盟商沖突怎么辦？

A：要的就是這種效果啊。要么積極融合，要么等死。

七、解決了哪些問題

1、分地域制+組織貨源分離+商家變服務(wù)商，系列組合改變了傳統(tǒng)線下商家經(jīng)營模式、盈利模式。線上商家落地，線下商家上網(wǎng)，讓傳統(tǒng)渠道和線上渠道實現(xiàn)整合、在線化成為可能。

意味著零售品銷售總額中剩下的85%，更大比例可以通過線上交易完成。

2、渠道在線+地域化，可以讓互聯(lián)網(wǎng)品牌比如：小米、錘子、韓都、茵曼，中小品牌、新品牌低成本迅速拓展渠道；傳統(tǒng)大企業(yè)面臨背水而戰(zhàn)，退無可退。

3、假貨問題。取消商家發(fā)布商品權(quán)限+供應(yīng)商（或企業(yè)）管理審核服務(wù)商，從機制上就解決了假貨問題。即便再出現(xiàn)商品質(zhì)量的問題，第一責(zé)任人也是品牌企業(yè)和服務(wù)商，平臺只負責(zé)流程管理工作。

篇幅關(guān)系，就不一一羅列探討了。總之是用新模式，解決老問題。

八、市場關(guān)系紅利的機遇

宏觀一些講，現(xiàn)階段就是生產(chǎn)關(guān)系阻礙了生產(chǎn)力，電商表現(xiàn)得更明顯，解決問題就是最大的機遇。常舉的例子：10個人10畝地，和1人1畝地，地還是那塊地，人還是那些人，制度能釋放了巨大的生產(chǎn)力。體現(xiàn)在商業(yè)上，就是市場關(guān)系；對互聯(lián)網(wǎng)公司來講，就是商業(yè)模式，產(chǎn)品模式。

圖片來源：視覺中國

本文節(jié)選自櫻花衛(wèi)廚資深經(jīng)理齊磊在鈦坦白在線課的分享。點擊鏈接，注冊成為鈦媒體Pro專業(yè)版用戶，可以免費參與鈦坦白在線課，與鈦客直接交流，并查看豐富的專業(yè)數(shù)據(jù)和信息：http://tmtpost/pro

傳統(tǒng)的誤區(qū)

我工作這二十幾年來，發(fā)現(xiàn)其實資訊信息跟人類的行為是分不開的。所以我用我最喜歡的科幻文學(xué)作品之一——田中芳樹的《銀河英雄傳說》中的一句話開始今天的分享：

縱然時光流逝，但人類的行為永恒不變。

人類的行為永恒不變，商業(yè)行為亦然。我們縱觀整個商業(yè)行為，實際上就是發(fā)現(xiàn)客戶的需求，提供客戶的需求，再來研究客戶的需求，這三種行為不停循環(huán)的。

只要你能夠知道客戶想要的東西是什么，并且提供的是獨一份，那你就可能在一段時間之內(nèi)領(lǐng)先群雄。直到其他人也跟上來了或是發(fā)現(xiàn)了其他需求，你就會被取代。

傳統(tǒng)商業(yè)行為的困難

大概從一兩百年前建立管理學(xué)到現(xiàn)在，我們用組織來管理，這些組織成員有自己的分工去完成所負責(zé)的作業(yè)，但是這樣的結(jié)構(gòu)讓整個商業(yè)行為是被中斷的。所以傳統(tǒng)商業(yè)行為有幾點困難：

1、傳統(tǒng)商業(yè)中信息的回饋是被一個一個的單位所壟斷的；

2、傳統(tǒng)商業(yè)中信息的來源是分散的，比如說像一般的公司有五千人的規(guī)模，可能其中有三四千人是分散在全中國各地的；

3、傳統(tǒng)商業(yè)中信息的收集是困難的。把收集的問題、問卷傳遞到最前線，再一層一層的傳回來也是很困難的事情；

4、人性是保守的。以往的觀念是分段的去檢視企業(yè)流程，這些問題都被分散在一段一段的部門，這樣就造成了我們在審視時很難整體的去觀察。

互聯(lián)網(wǎng)時代的新挑戰(zhàn)

互聯(lián)網(wǎng)時代有一些老命題，還有一些新挑戰(zhàn)。無論新老問題，都試圖從IT系統(tǒng)找解決方案。但最終我們發(fā)現(xiàn)：不管系統(tǒng)架構(gòu)如何變化，真正根源的問題是業(yè)務(wù)流程有沒有被重新思考？有沒有符合現(xiàn)代的運作方式？

這也是為什么在之前的電商浪潮里，很多的傳統(tǒng)企業(yè)建立了電商部門，但往往投了很多的資源，卻無法獲得非常好的成果。這是因為真正的問題在于整個組織的思維方式、運作架構(gòu)和以往所有的SOP。很多企業(yè)都只是試圖用他以前成功的經(jīng)驗，然后換了一個載體放到電商上面去運作。

因此在現(xiàn)在這個新技術(shù)和新運作方法日新月異的狀況下，如果你想要用舊的思維解決新的問題，那通常會事倍而功半。

互聯(lián)網(wǎng)化與新零售的比較

互聯(lián)網(wǎng)化

1、利用技術(shù)來縮短環(huán)節(jié)：就是用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來解決剛剛講的分散、壟斷又分離了的信息。我們把整個的流程拿出來重新的檢視，并且把中間多余的可以用互聯(lián)網(wǎng)方法解決的環(huán)節(jié)都把給收攏了。所以以前產(chǎn)品到客人的手中要經(jīng)過七八個環(huán)節(jié)，但是現(xiàn)在可能變成了三個環(huán)節(jié)，而且每一個環(huán)節(jié)上面所堆積的管理成本、人力成本還有貨物成本都被縮減起來了，這樣不僅降低成本還能增加反應(yīng)速度。

2.、多方信息的直接連結(jié)溝通：就是讓點對點之間互相可以溝通連接，這樣我們就可以做身份識別。之后我們就可以迎合現(xiàn)代人所期望的品牌品質(zhì)保證、追尋個性化甚至還可以參與設(shè)計。當多方信息直接連接溝通后，我們就可以拿著信息將產(chǎn)品和服務(wù)綁在一起，幫我們縮短流程，提供可以定制的服務(wù)給這些消費者，所以說實際上互聯(lián)網(wǎng)化降低了顯性和隱性的成本。

新零售

新零售實際上是以往管理技術(shù)的疊加，新零售在互聯(lián)網(wǎng)之上又加上了一個積數(shù)，就是核心競爭力的展開。核心競爭力的展開所能獲得的效益，遠遠大于以往只做一個產(chǎn)品線，以典型的交易方式售賣的方式。

也就是說互聯(lián)網(wǎng)或電商只是用技術(shù)來縮短層級和反應(yīng)的時間，而新零售是一個整體商業(yè)流程上的再造，從里面提煉出來最大價值。

企業(yè)優(yōu)勢的提煉與商業(yè)模式創(chuàng)新

這張圖是我所建立的一個企業(yè)優(yōu)勢提煉和商業(yè)模式創(chuàng)新的模型，是由兩部分所組成的：

極簡生活和斷舍離的思考

從我能提供服務(wù)給客戶的整體思考為始，再思考在提供的過程中哪些環(huán)節(jié)是必須要有的，他們的不可取代性是什么？還有哪些活動是這些不可取代的過程之中可用的？重新再來會怎么樣做？再來資源的可得以及所需時間下要跟圖右方互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的精簡流程做結(jié)合。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的精簡流程

這個極簡流程大概就是我接受什么樣子的需求？怎么樣獲得接受這個需求的資源？怎么樣把它傳遞給跟我提出需求的人？這就是我們提供增值服務(wù)的工作，大概分成這三個部分——接單、獲得、傳遞。當我們在去做一個流程的時候，這三個部分我認為是一個工作的本質(zhì)核心元素。

這兩者的合并思考實際上是希望可以幫助大家把以往的成功都丟掉，直面本源。一個是為什么要做這個，一個是怎么做。

實例1：創(chuàng)新商業(yè)模式的應(yīng)用

這是我以前執(zhí)行成功的一個案例。某個上市的烘焙食品公司是該行業(yè)的前三，主營的產(chǎn)品是現(xiàn)做的生日蛋糕、節(jié)令禮品還有精致糕點。我們合作后，他在電商上的市占率從2011年的5%提升到2014年的35%，和第二名的差距拉到了20%以上。

我們把他帶到剛剛講的斷舍離思考方式里面：

第一個部分，我們來思考他能給客戶提供什么？比如送禮是生活之中不可少的活動，人不到禮要到。而這個企業(yè)有600家門店和鮮奶油蛋糕的加工能力以及一個常溫、冷凍、冷藏的物流體系。

第二個部分我們來思考在這些過程之中哪些環(huán)節(jié)是必須要有的。那就是在地的不可取代渠道（門店）、接單，接了單后面加工制作蛋糕，然后有店員送貨。

第三個部分是看有哪些部分是可以舍棄的。我們思考接單和送貨可不可以別人做？最后實際他的核心就剩下了在地的不可取代渠道（門店）、加工制作，因為鮮奶油蛋糕必須要現(xiàn)場制作。

第四個部分就是看這些不可取代的部分是不是還有其他的過程可以用的。我們有這個可以分享接單派送的物流體系與接單處理流程，還有一個渠道，我們把這些能力再放出去給其他有需要的人。要是我們現(xiàn)在的接單與物流能力可以承載的產(chǎn)品，都可以使用這個能力。就是搭建一個可以外接接單、存儲、物流接送的渠道平臺。

我們把整個流程圖畫出來，大家可以看到，實際上每家公司或者是每家公司的分公司、電商都是在干同樣的事情。

我們可以把物流和接單的部分整個整合起來，只留下不能避免的過程——門店做好蛋糕。那么這張圖就是我們最后得到的結(jié)果。把中間各公司和總部電商、傳遞信息的都給整并了。

從流程的整合3可以看到，客戶只要打電話或者是在網(wǎng)絡(luò)上下單，接著就用電商的流程來做完中間的所有事情，包含地址的判斷、路線的安排。最后再把這些信息丟給那家門店，門店再具體的配送。這個思維在現(xiàn)在實際上是一個很常見的思維，但是在2011年有實體門店的大型烘焙蛋糕連鎖業(yè)，我還沒有看到類似這樣子的模式。這實際上對公司有非常大的效益存在，因為他所有的門店之間實際上是可以互相做更好的配合。

這張圖是2011年到2014年的數(shù)據(jù)，可以看出這家店進行商業(yè)模式創(chuàng)新后的改變。它從2011年的6%提升到了2014年的大概35%左右。而他所消滅的那71%就是一般菜市場或者是巷口的那些面包店。以往你會因為方便去那些店，但這些店沒有辦法做到異地送，或者輕松找到其聯(lián)系方式。這個需求我們看到了，并提煉出價值的核心，用新的互聯(lián)網(wǎng)的方式展現(xiàn)出來。

案例2：所有的銷售信息整合

這種模型的應(yīng)用中我們發(fā)現(xiàn)這種運作方式不只可以用在一個對外的商業(yè)模式，在對內(nèi)的比如說像系統(tǒng)設(shè)計的部分同樣可以應(yīng)用。

以往的訂單系統(tǒng)就是收集了各個訂單之后再流轉(zhuǎn)到ERP里。可是在一些零售業(yè)有折扣、買贈、滿贈、送禮、送贈品等活動，以往這些東西分散在很多系統(tǒng)里面，而且傳統(tǒng)的系統(tǒng)架構(gòu)實際上是很死的。

我們重新思考這個流程就把訂單管理系統(tǒng)變成了一個所有訂單信息匯總的渠道，經(jīng)過這個渠道我們會針對他的會員設(shè)計各種的活動體系。實際上這就是一個電商的方式，只是我們不止把電商的方式用在電商里面，而是把整個系統(tǒng)都變成了電商的思維架構(gòu)。把雷同的地方集合起來做出一個分工非常明確、具備快速交付能力的新體系。

案例3：大數(shù)據(jù)分析來推倒開店地點

比如我們把銷售、派送還有后續(xù)服務(wù)等因素制作了一個熱力圖，就發(fā)現(xiàn)客人是在城市的北方，而我們兩家店都是在南方，這樣可以倒推開店的地點，而且配合上剛剛所說的蛋糕配送的方式。所以我們可以用這樣子的思維來決定開店的政策和原則是怎樣的。

只有思維傳統(tǒng)的企業(yè)才叫做傳統(tǒng)企業(yè)

隨著外在條件的不停的變更，不停的折騰才是硬道理。你不折騰自己，別人就來折騰你。實際上我建議企業(yè)要對商業(yè)模式和業(yè)務(wù)流程每半年做一次整體的檢視，隨時看看后面有沒有人要追上你，或者是可以跨界成為你競爭對手的企業(yè)。

大型互聯(lián)網(wǎng)公司的信息架構(gòu)，都是多個小系統(tǒng)的對接，可以隨時的進行調(diào)整，快速的交付。所以經(jīng)常是A公司出來一個新的方式，B公司很快就可以追上了。所以信息系統(tǒng)的架構(gòu)的調(diào)整是無可避免的，如果你手上有很多的舊系統(tǒng)，不如在有條件的狀況之下對他的結(jié)構(gòu)做個整體的調(diào)整。隨時檢視現(xiàn)況，拋開以往的成功和穩(wěn)固的舒適圈，我覺得這是一個負責(zé)任的表現(xiàn)。最后一句話送給在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的同學(xué)們：只有思維傳統(tǒng)的企業(yè)才叫做傳統(tǒng)企業(yè)。

鈦坦白群友互動：

1、比如說我們要觸網(wǎng)，把線下的產(chǎn)品和服務(wù)搬到先上去，除了合規(guī)方面的考慮外，要采取電商或者更加接近和符合互聯(lián)網(wǎng)特性的方式去進行運作嗎？觸網(wǎng)相對于傳統(tǒng)線下行業(yè)的優(yōu)勢，在于可以帶來很多的剩余資源再利用及精準的資源分配嗎？極簡原則如何幫助我們?nèi)ダ砬逅悸?？關(guān)于傳統(tǒng)觸網(wǎng)能舉個比較典型的例子嗎？

齊磊： 是的，要考慮貼近互聯(lián)網(wǎng)特性的方式。觸網(wǎng)可以帶來非常多的資源分配，比如7-11便利店。7-11在臺灣和日本，基本日常業(yè)務(wù)什么都可以做——物流站、繳費站、銀行，甚至有段時間可以代辦臺胞證。他們提煉出來的優(yōu)勢就是他們的店密度高（1萬多家）、全領(lǐng)域物流強、1天送兩次、信息系統(tǒng)彈性高。

2、謝謝齊總的分享。關(guān)于流程再造，我的理解就是把核心的步驟自己操作，能外包的步驟在不降低客戶體驗和成本提升的前提下外包。提升自己的競爭力。不知道對不對？

齊磊：并不是，那些外包或集中只是因為不是你的核心競爭力，還是要將是核心競爭力的部分再做提煉。

3、請問齊總，單個的門店產(chǎn)品或者不成規(guī)模的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，如何用管理技術(shù)的疊加？或者說類似于這樣小規(guī)模的傳統(tǒng)商業(yè)模式如何應(yīng)用新零售？

齊磊：小規(guī)模我建議在迅速反應(yīng)、提供獨特服務(wù)著手。

4、 提煉自己的核心競爭力，應(yīng)該每個環(huán)節(jié)都是不同，應(yīng)該看自己處在哪個生態(tài)鏈上。請問可以這樣理解嗎？

齊磊：是的，這還要看資源與需求時間。

5、可以談一下您對第三方上云的服務(wù)和購買ERP軟件或者獨立開發(fā)的系統(tǒng)的理解嗎？

齊磊：我親身經(jīng)驗，如果你的管理或商業(yè)模式還在積累中，第三方是OK的。只要考慮有良好的退出機制或接口。如果你有獨特而有效的運作方式，建議把他分開來做個小的應(yīng)用，最后在導(dǎo)回去。因為在云上的訂制，通常會有云上標準產(chǎn)品的開發(fā)版本控制、開發(fā)繼承與第產(chǎn)品線主架構(gòu)有關(guān)。最后都沒好下場。

6、所謂新零售，是不是可以這樣理解：就是找出自己的核心優(yōu)勢在哪里，然后分出產(chǎn)品導(dǎo)向和渠道導(dǎo)向兩種業(yè)態(tài)。比如產(chǎn)品導(dǎo)向就是您舉的例子，已自有產(chǎn)品為核心，為實現(xiàn)產(chǎn)品交付，擴大消費基數(shù)，而建造去中心化的加工點，不斷復(fù)制，搭載成熟的上下游及配送體系，實現(xiàn)自己有特色的產(chǎn)品的交付。而對于渠道導(dǎo)向的新零售業(yè)態(tài)，則是以迅速搭建渠道實現(xiàn)及時交付為核心，集合市場需求的產(chǎn)品，整合供應(yīng)商，實現(xiàn)M2C的理想狀態(tài)，然后復(fù)制模式，擴大消費基數(shù)。前者的核心是產(chǎn)品，后者的核心是服務(wù)。這樣的理解對么？

齊磊：是的。其實上可以在各個面同樣思考。我想傳達給各位的是一種思考方法，不限于產(chǎn)品或是服務(wù)本身。而是隨時思考以往的成功模式。是不是有更新的方法或是更應(yīng)該側(cè)重的能力要被關(guān)注。

7、711的話，我覺得算時間打磨出來的流程。因為日本那個地方便利店很多，而且有悠久的夫妻店歷史，如果本身成本把控能力和盈利能力不過關(guān)，那么就很容易被占有口碑高地（也可以說是人際優(yōu)勢）和人員成本優(yōu)勢的夫妻店擠出去。所以日本的連鎖便利店都比較善于利用一站式服務(wù)、高效率的作業(yè)流程、標準以及規(guī)模化所帶來的價格優(yōu)勢。這種情況就比較類似于商業(yè)的自然選擇吧？都是外來特點所造就的改變。那么我想知道有沒有什么主動改變的例子呢？就像類似于微軟抓可視化操作界面一樣抓住了市場機遇的而非被動做出變革這種性質(zhì)。

齊磊：我看過一本整理7-11會長鈴木敏文1300次內(nèi)部會議的書，7-11的流程并不是單純被時間打磨的。

8、阿里系的無人超市您怎么評價呢？

齊磊：精簡到?jīng)]有人味，讓我失去了看美若天仙的?...

大家好！又到了和大家分享的時間，讓我們滑動手指，看看今天我給大家?guī)砹耸裁础?/p>

作者：邦馬特

自從馬云提出新零售后，立馬在天下成燎原之勢。基礎(chǔ)上，如今各行各業(yè)只要跟線上線下沾點邊的都在標榜自己就是走的新零售。但是新零售到底新在那邊？它的商業(yè)模式到底是什么？現(xiàn)在還沒有人能真正說清晰，本文將圍繞這些話題睜開討論，并聯(lián)合實例，旨在為列位有須要的人士提供肯定參考。

no1、盒馬鮮生

提到新零售就不得不提盒馬鮮生，它如今在新零售界已然是教科書級的存在，許多互聯(lián)網(wǎng)公司專門建立的新零售研究院，基礎(chǔ)會把盒馬定為必研案例。

盒馬鮮生是阿里探索新型零售業(yè)態(tài)的告急項目，其是以“生鮮電商”為切入口，通過app和線下門店包圍生鮮食品和餐飲服務(wù)的一體化商業(yè)模式。

盒馬鮮生分熟食區(qū)、冷藏冷凍區(qū)、水產(chǎn)、蔬果區(qū)等，比力令人等候的的是：這個門店把超市和餐飲聯(lián)合起來，可以現(xiàn)場買菜做飯。盒馬鮮生自營的生鮮與餐飲產(chǎn)物，充實滿足用戶隨買隨吃需求。牛排、海鮮，及熟食餐廳區(qū)約有200平米，設(shè)置了五張四方桌子，在周四下戰(zhàn)書6點——8點期間，餐桌不絕處于告急狀態(tài)。

除此之外，app下單后可送貨上門。盒馬鮮生接納標準化分類、獨立包裝，去電子秤的要領(lǐng)倒是提拔不少服從。好比加州的車厘子，法國名酒莊的葡萄酒，尚有航空直達的澳洲生蠔，下單后最快30分內(nèi)送達 。

為了進一步進步配送服從，在店的上方有一個滑行軌道，一排排購物袋隨著滑軌向前滑動。app下單后，事情職員憑據(jù)下單環(huán)境立即操縱裝袋，放入軌道，包管能在30分鐘之內(nèi)送貨上門，和沃爾瑪?shù)木€上下單線下取貨有著異曲同工之效。

盒馬模式可以說是當前比力好的新零售模式，完全滿足了新零售進化三大路徑：線上線下融合（o2o）、零售+體驗式斲喪、零售+財產(chǎn)生態(tài)鏈。但是，盒馬并不滿足于此，還在此底子上形成了盒馬餐飲、盒馬鮮生店、盒馬集市店、盒馬便利店的盒馬矩陣。

而在這個矩陣中，盒馬餐飲最為要害，為盒馬鮮生店提供了前置中央廚房，為盒馬集市店提供了聯(lián)營餐飲商，為盒馬便利店提供快餐西點和茶飲，終極形成一個盒馬生態(tài)鏈。

no2、主動售貨機

盒馬模式仍存在存在兩個標題：中央倉補貨的配送資本高和無法包管配送服從，無法實現(xiàn)所允許的1個小時，或半個小時送達的服務(wù)。這就要求盒馬要么縮窄單個門店的配送半徑（新開更多門店），要么就是擴大單個門店策劃體量。豈論怎樣，都不是一樣尋凡人所能玩得起的，于是就有投資者瞄上了小而美的主動售貨機上。

現(xiàn)在，線下零售業(yè)態(tài)優(yōu)點被壓縮，租金和人力資本卻在節(jié)節(jié)攀升，據(jù)統(tǒng)計，2016年中國人均人為增長8%，租金增長7%。在這種環(huán)境下，去人力化的主動售賣機成了最好選擇。主動售貨機品牌較傳統(tǒng)的就是友寶了，但是隨著新零售盛行，移動付出和資源的周期演變帶來了更多時機，邦馬特等新型智能售貨機如雨后春筍般開遍大江南北。

主動售貨機大提要器重兩個標題：一是產(chǎn)物自己；二是產(chǎn)物擺放位置。就拿邦馬特主動售貨機來說，除了能承接線下游量（一臺售貨性能滿足周邊人群的肯定需求），還能把線上線下游量舉行相互轉(zhuǎn)化，這也表現(xiàn)了新零售的“新”之地點。當用戶完成一次斲喪后，通過、付出寶導(dǎo)到線上，有大概產(chǎn)生其他斲喪需求——買儲值卡。如許一來，流量利潤潛能可無窮引發(fā)，代價周期延伸。

第二個維度，就要講到產(chǎn)物位置，如安在特定場景中盡快紅利，并使優(yōu)點最大化。

起主要擺在人流較麋集的地方，如白領(lǐng)聚集區(qū)、阛阓等。這些都是老生常談的話題，就不再多做討論。這里重點要說的是，擺在cbd搞金融的地方和一樣尋常的寫字樓地區(qū)，所售商品肯定是不一樣的。

究竟，差異的地域具體的人群的收入結(jié)構(gòu)不一樣，斲喪本領(lǐng)也不盡類似，這就要求主動售貨秘密有好的位置，還要有得當?shù)纳唐?。從這點看，主動售貨機收益中的大部分大概并不是被運營主動售貨機的公司賺走了，背后的利潤收割者極有大概是渠道商。

總的來看，主動售貨機鐫汰了租金和人力資本投入，還優(yōu)化了零售業(yè)態(tài)中的要害指標——流量獲取服從，紅利上也能到達雙贏的目的，以是毫無牽掛榮登新零售范例案例之一。

新零售說“新”也不新，還是那句話：萬變不離其宗。好好參透以上案例，不說能把新零售的商業(yè)模式相識透，入門是肯定能做到的。

（ 凝聽之聲為首席媒體官旗下媒體）

今天的文章就到這里了，大家再次動動手指，點點關(guān)注。青山不改綠水長流，下次再見！

自從馬云提出新零售后，立馬在全國成燎原之勢?；旧希F(xiàn)在各行各業(yè)只要跟線上線下沾點邊的都在標榜自己就是走的新零售。但是新零售到底新在哪里？它的商業(yè)模式到底是什么？目前還沒有人能真正說清楚，本文將圍繞這些話題展開討論，并結(jié)合實例，旨在為各位有需要的人士提供一定參考。

NO1、盒馬鮮生

提到新零售就不得不提盒馬鮮生，它如今在新零售界已然是教科書級的存在，很多互聯(lián)網(wǎng)公司專門成立的新零售研究院，基本會把盒馬定為必研案例。

盒馬鮮生是阿里探索新型零售業(yè)態(tài)的重要項目，其是以“生鮮電商”為切入口，通過APP和線下門店覆蓋生鮮食品和餐飲服務(wù)的一體化商業(yè)模式。

盒馬鮮生分熟食區(qū)、冷藏冷凍區(qū)、水產(chǎn)、蔬果區(qū)等，比較令人期待的的是：這個門店把超市和餐飲結(jié)合起來，可以現(xiàn)場買菜做飯。盒馬鮮生自營的生鮮與餐飲產(chǎn)品，充分滿足用戶隨買隨吃需求。牛排、海鮮，及熟食餐廳區(qū)約有200平米，設(shè)置了五張四方桌子，在周四下午6點——8點期間，餐桌一直處于緊張狀態(tài)。

除此之外，APP下單后可送貨上門。盒馬鮮生采用標準化分類、獨立包裝，去電子秤的方式倒是提升不少效率。比如加州的車厘子，法國名酒莊的葡萄酒，還有航空直達的澳洲生蠔，下單后最快30分鐘內(nèi)送達。

為了進一步提高配送效率，在店的上方有一個滑行軌道，一排排購物袋隨著滑軌向前滑動。APP下單后，工作人員根據(jù)下單情況立刻操作裝袋，放入軌道，保證能在30分鐘之內(nèi)送貨上門，和沃爾瑪?shù)木€上下單線下取貨有著異曲同工之效。

盒馬模式可以說是當前比較好的新零售模式，完全滿足了新零售進化三大路徑：線上線下融合（O2O）、零售+體驗式消費、零售+產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。但是，盒馬并不滿足于此，還在此基礎(chǔ)上形成了盒馬餐飲、盒馬鮮生店、盒馬集市店、盒馬便利店的盒馬矩陣。

而在這個矩陣中，盒馬餐飲最為關(guān)鍵，為盒馬鮮生店提供了前置中央廚房，為盒馬集市店提供了聯(lián)營餐飲商，為盒馬便利店提供快餐西點和茶飲，最終形成一個盒馬生態(tài)鏈。

NO2、自動售貨機

盒馬模式仍存在存在兩個問題：中央倉補貨的配送成本高和無法保證配送效率，無法實現(xiàn)所承諾的1個小時，或半個小時送達的服務(wù)。這就要求盒馬要么縮窄單個門店的配送半徑（新開更多門店），要么就是擴大單個門店的經(jīng)營體量。不論如何，都不是一般人所能玩得起的，于是就有投資者瞄上了小而美的自動售貨機上。

目前，線下零售業(yè)態(tài)利益被壓縮，租金和人力成本卻在節(jié)節(jié)攀升，據(jù)統(tǒng)計，2016年中國人均工資增長8%，租金增長7%。在這種情況下，去人力化的自動售賣機成了最好選擇。自動售貨機品牌較傳統(tǒng)的就是友寶了，但是隨著新零售盛行，移動支付和資本的周期演變帶來了更多機會，邦馬特等新型智能售貨機如雨后春筍般開遍大江南北。

自動售貨機大概要重視兩個問題：一是產(chǎn)品本身；二是產(chǎn)品擺放位置。就拿邦馬特自動售貨機來說，除了能承接線下流量（一臺售貨機能滿足周邊人群的一定需求），還能把線上線下流量進行相互轉(zhuǎn)化，這也體現(xiàn)了新零售的“新”之所在。當用戶完成一次消費后，通過微信、支付寶導(dǎo)到線上，有可能產(chǎn)生其他消費需求——買儲值卡。這樣一來，流量利潤潛能可無限激發(fā)，價值周期延長。

第二個維度，就要講到產(chǎn)品位置，如何在特定場景中盡快盈利，并使利益最大化。

首先要擺在人流較密集的地方，如白領(lǐng)聚集區(qū)、商場等。這些都是老生常談的話題，就不再多做討論。這里重點要說的是，擺在CBD搞金融的地方和一般的寫字樓區(qū)域，所售商品一定是不一樣的。

畢竟，不同的地區(qū)具體的人群的收入結(jié)構(gòu)不一樣，消費能力也不盡相同，這就要求自動售貨機要有好的位置，還要有適合的商品。從這點看，自動售貨機收益中的大部分可能并不是被運營自動售貨機的公司賺走了，背后的利潤收割者極有可能是渠道商。

總的來看，自動售貨機減少了租金和人力成本投入，還優(yōu)化了零售業(yè)態(tài)中的關(guān)鍵指標——流量獲取效率，盈利上也能達到雙贏的目的，所以毫無懸念榮登新零售典型案例之一。

新零售說“新”也不新，還是那句話：萬變不離其宗。好好參透以上案例，不說能把新零售的商業(yè)模式了解透，入門是肯定能做到的。

自從馬云提出新零售后，立馬在全國成燎原之勢。基本上，現(xiàn)在各行各業(yè)只要跟線上線下沾點邊的都在標榜自己就是走的新零售。但是新零售到底新在哪里？它的商業(yè)模式到底是什么？目前還沒有人能真正說清楚，本文將圍繞這些話題展開討論，并結(jié)合實例，旨在為各位有需要的人士提供一定參考。

NO1、盒馬鮮生

提到新零售就不得不提盒馬鮮生，它如今在新零售界已然是教科書級的存在，很多互聯(lián)網(wǎng)公司專門成立的新零售研究院，基本會把盒馬定為必研案例。

盒馬鮮生是阿里探索新型零售業(yè)態(tài)的重要項目，其是以“生鮮電商”為切入口，通過APP和線下門店覆蓋生鮮食品和餐飲服務(wù)的一體化商業(yè)模式。

盒馬鮮生分熟食區(qū)、冷藏冷凍區(qū)、水產(chǎn)、蔬果區(qū)等，比較令人期待的的是：這個門店把超市和餐飲結(jié)合起來，可以現(xiàn)場買菜做飯。盒馬鮮生自營的生鮮與餐飲產(chǎn)品，充分滿足用戶隨買隨吃需求。牛排、海鮮，及熟食餐廳區(qū)約有200平米，設(shè)置了五張四方桌子，在周四下午6點——8點期間，餐桌一直處于緊張狀態(tài)。

除此之外，APP下單后可送貨上門。盒馬鮮生采用標準化分類、獨立包裝，去電子秤的方式倒是提升不少效率。比如加州的車厘子，法國名酒莊的葡萄酒，還有航空直達的澳洲生蠔，下單后最快30分鐘內(nèi)送達。

為了進一步提高配送效率，在店的上方有一個滑行軌道，一排排購物袋隨著滑軌向前滑動。APP下單后，工作人員根據(jù)下單情況立刻操作裝袋，放入軌道，保證能在30分鐘之內(nèi)送貨上門，和沃爾瑪?shù)木€上下單線下取貨有著異曲同工之效。

盒馬模式可以說是當前比較好的新零售模式，完全滿足了新零售進化三大路徑：線上線下融合（O2O）、零售+體驗式消費、零售+產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。但是，盒馬并不滿足于此，還在此基礎(chǔ)上形成了盒馬餐飲、盒馬鮮生店、盒馬集市店、盒馬便利店的盒馬矩陣。

而在這個矩陣中，盒馬餐飲最為關(guān)鍵，為盒馬鮮生店提供了前置中央廚房，為盒馬集市店提供了聯(lián)營餐飲商，為盒馬便利店提供快餐西點和茶飲，最終形成一個盒馬生態(tài)鏈。

NO2、自動售貨機

盒馬模式仍存在存在兩個問題：中央倉補貨的配送成本高和無法保證配送效率，無法實現(xiàn)所承諾的1個小時，或半個小時送達的服務(wù)。這就要求盒馬要么縮窄單個門店的配送半徑（新開更多門店），要么就是擴大單個門店的經(jīng)營體量。不論如何，都不是一般人所能玩得起的，于是就有投資者瞄上了小而美的自動售貨機上。

目前，線下零售業(yè)態(tài)利益被壓縮，租金和人力成本卻在節(jié)節(jié)攀升，據(jù)統(tǒng)計，2016年中國人均工資增長8%，租金增長7%。在這種情況下，去人力化的自動售賣機成了最好選擇。自動售貨機品牌較傳統(tǒng)的就是友寶了，但是隨著新零售盛行，移動支付和資本的周期演變帶來了更多機會，邦馬特等新型智能售貨機如雨后春筍般開遍大江南北。

自動售貨機大概要重視兩個問題：一是產(chǎn)品本身；二是產(chǎn)品擺放位置。就拿邦馬特自動售貨機來說，除了能承接線下流量（一臺售貨機能滿足周邊人群的一定需求），還能把線上線下流量進行相互轉(zhuǎn)化，這也體現(xiàn)了新零售的“新”之所在。當用戶完成一次消費后，通過微信、支付寶導(dǎo)到線上，有可能產(chǎn)生其他消費需求——買儲值卡。這樣一來，流量利潤潛能可無限激發(fā)，價值周期延長。

第二個維度，就要講到產(chǎn)品位置，如何在特定場景中盡快盈利，并使利益最大化。

首先要擺在人流較密集的地方，如白領(lǐng)聚集區(qū)、商場等。這些都是老生常談的話題，就不再多做討論。這里重點要說的是，擺在CBD搞金融的地方和一般的寫字樓區(qū)域，所售商品一定是不一樣的。

畢竟，不同的地區(qū)具體的人群的收入結(jié)構(gòu)不一樣，消費能力也不盡相同，這就要求自動售貨機要有好的位置，還要有適合的商品。從這點看，自動售貨機收益中的大部分可能并不是被運營自動售貨機的公司賺走了，背后的利潤收割者極有可能是渠道商。

總的來看，自動售貨機減少了租金和人力成本投入，還優(yōu)化了零售業(yè)態(tài)中的關(guān)鍵指標——流量獲取效率，盈利上也能達到雙贏的目的，所以毫無懸念榮登新零售典型案例之一。

新零售說“新”也不新，還是那句話：萬變不離其宗。好好參透以上案例，不說能把新零售的商業(yè)模式了解透，入門是肯定能做到的。