安裝集團(tuán)：闊步走向新天地
榆中縣高崖20萬噸水泥生產(chǎn)線
蘭州體育館鋼屋架制作安裝
金昌化工總廠
本報(bào)記者 蘇海琴 通訊員 張顏陽
見到王曉嫣時(shí)，她身著單位統(tǒng)一工裝，白色短袖配黑色西褲，簡(jiǎn)單合體，齊耳短發(fā)，臉上洋溢著笑意，整個(gè)人顯得干練、樸素而端莊。
“每一項(xiàng)工程都是一段記憶，若干年以后，這些項(xiàng)目連起來就是一部歷史?！蓖鯐枣剔D(zhuǎn)身把一疊文件整理整齊，放進(jìn)了文件柜，這是她在職場(chǎng)上摸爬滾打了近30年養(yǎng)成的良好習(xí)慣。
70后的王曉嫣，父母都是甘肅建投安裝建設(shè)集團(tuán)公司（下稱“安裝集團(tuán)”）的老職工。成立于1958年的安裝集團(tuán)屬我省較早批次的國有一級(jí)企業(yè)，也是我省具有建筑安裝調(diào)試與售后服務(wù)較強(qiáng)實(shí)力的企業(yè)之一。在那個(gè)國企子女可以接班的時(shí)代，高中畢業(yè)后，王曉嫣理所當(dāng)然地“子承父業(yè)”進(jìn)入了安裝集團(tuán)，成為一名名副其實(shí)的“安裝人”。她手里拿的文件是一份安裝集團(tuán)公司改制實(shí)施方案，最近，該公司職代會(huì)聯(lián)席會(huì)議表決通過了這一方案。
自1990年走上工作崗位，王曉嫣目睹了父輩們起起落落的人生，經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的滄桑歲月，也見證了改革開放以來一家老國有企業(yè)滌蕩沉浮的發(fā)展歷程。
放權(quán)讓利：
“雙軌制”下的“甜美”生活
上世紀(jì)70年代末到80年代初期，國有企業(yè)是作為計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的一個(gè)生產(chǎn)單位而存在的，并不具有企業(yè)所必須具備的各種特征。作為國有建筑安裝企業(yè)，安裝集團(tuán)每年的施工任務(wù)都在上級(jí)計(jì)劃控制之內(nèi)，企業(yè)只管生產(chǎn)不講經(jīng)營(yíng)，更不求什么經(jīng)濟(jì)效益，當(dāng)然所得利潤(rùn)也100%上繳國家。
“經(jīng)歷了十年動(dòng)亂，中國的經(jīng)濟(jì)建設(shè)逐漸步入正軌，工業(yè)生產(chǎn)開始恢復(fù)，國家對(duì)基建的投資力度不斷加大，安裝集團(tuán)也迎來了一個(gè)發(fā)展的黃金期……”回憶起當(dāng)年的輝煌，今年40多歲的王曉嫣仍清晰地記得，企業(yè)的情況好，經(jīng)常發(fā)各種福利，這讓多少安裝人和家屬都引以為傲。
1983年，國家出臺(tái)政策，規(guī)定除某些不適宜招標(biāo)的特殊工程外，其他列入國家、部門和地區(qū)計(jì)劃的建設(shè)工程，一律進(jìn)行招標(biāo)。同時(shí)，省上也批準(zhǔn)省內(nèi)建筑安裝企業(yè)把過去上交國家的財(cái)政利潤(rùn)改為按固定比例31%上交所得稅。
這次利潤(rùn)留成的改革，擴(kuò)大了國有企業(yè)的自主權(quán)，也刺激了企業(yè)生產(chǎn)積極性，拉開了國有企業(yè)放權(quán)讓利的序幕。從此，安裝集團(tuán)開始以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型建筑安裝企業(yè)的身份進(jìn)入建筑市場(chǎng)，并逐步由上級(jí)主管部門分配任務(wù)轉(zhuǎn)為自主承攬任務(wù)。
但是，此時(shí)國企改革總體上還是沒能突破計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的束縛，安裝集團(tuán)既有上級(jí)下單的施工任務(wù)，也有自己承攬的部分施工任務(wù)，企業(yè)很多時(shí)候在“雙軌制”中徘徊，但整體還是處于上升水平。
這一時(shí)期，安裝集團(tuán)完成了武威、平?jīng)觥⒍ㄎ?、張掖?個(gè)電廠的建設(shè)及榆中三角城和靖會(huì)電灌工程改擴(kuò)建項(xiàng)目的施工任務(wù)，并承擔(dān)了玉門石油管理局、劉家峽化肥廠、蘭州三毛廠、西北油漆廠等幾十項(xiàng)全省重點(diǎn)企業(yè)的建設(shè)任務(wù)。
當(dāng)時(shí)承建的最具影響力的工程當(dāng)屬蘭州體育館了。
安裝集團(tuán)承接的是體育館鋼結(jié)構(gòu)、空調(diào)和音響系統(tǒng)安裝任務(wù)。“體育館平面設(shè)計(jì)呈不等邊的長(zhǎng)六邊形，東西長(zhǎng)84.5米，南北寬52.5米—71.44米，最高達(dá)28.2米，當(dāng)時(shí)國內(nèi)少有體育場(chǎng)館的設(shè)計(jì)能達(dá)到如此規(guī)模?！睋?jù)參建該項(xiàng)目的老人們回憶，蘭州體育館重型網(wǎng)架球形鏈接結(jié)構(gòu)當(dāng)時(shí)在國內(nèi)屬于獨(dú)一無二的設(shè)計(jì)，即使在30余年后的今天，亦罕見其匹。
在“前無借鑒、后無退路”的挑戰(zhàn)面前，接到任務(wù)后，安裝集團(tuán)克服各種困難大干快上，公司上下都為這一工程出謀劃策，硬是保證了工程如期進(jìn)行。
制度創(chuàng)新：
“兩權(quán)分離”后的斷奶陣痛
在經(jīng)歷了80年代“投石問路、試探前行”后，從1992年到2001年，國家經(jīng)濟(jì)體制開始由傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式開始從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。
這一階段，國企改革的大體方向是“推行承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，探索企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的兩權(quán)分離，建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求，產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度”。
國家一系列政策的出臺(tái)在給建筑企業(yè)指明市場(chǎng)化改革方向的同時(shí)，也標(biāo)志著政府開始徹底將國有企業(yè)推向了市場(chǎng)。
政府突然斷奶，民營(yíng)施工隊(duì)伍迅速增長(zhǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得異常激烈，建筑施工行業(yè)一下子出現(xiàn)了“僧多粥少”的局面，外加很多建設(shè)單位片面壓價(jià)，內(nèi)外交困的局面導(dǎo)致很多建筑企業(yè)承接任務(wù)十分困難。安裝集團(tuán)也因施工任務(wù)嚴(yán)重不足，幾千人的職工隊(duì)伍吃飯都成了問題。
“企業(yè)負(fù)債率超過100%，職工一年只發(fā)了3個(gè)月工資，職工吃飯都成了問題。”當(dāng)時(shí)安裝集團(tuán)有很多職工迫于生計(jì)“下?！弊灾\生路。
大的市場(chǎng)環(huán)境不景氣，只有轉(zhuǎn)變思路找出路才是企業(yè)“活下去”的正確選擇。為了廣攬施工任務(wù)，安裝集團(tuán)采取了“隊(duì)伍跟著投資走”策略，充分發(fā)揚(yáng)任務(wù)不計(jì)大小、路途不計(jì)遠(yuǎn)近、條件不計(jì)好壞、利潤(rùn)不計(jì)薄厚的“四不計(jì)”精神，1995年與廈門安能建設(shè)公司簽署合同，分包了廈門高殿水廠二期擴(kuò)建項(xiàng)目的安裝部分施工任務(wù)，工程合同金額2685萬元。這是安裝集團(tuán)自主簽訂的首個(gè)大型安裝任務(wù)，標(biāo)志著安裝集團(tuán)正式邁出了自己找市場(chǎng)、自負(fù)盈虧的一步。
廈門高殿水廠二期擴(kuò)建項(xiàng)目位于廈門經(jīng)濟(jì)特區(qū)，工程規(guī)模大、戰(zhàn)線長(zhǎng)，對(duì)安裝工程的精度要求高、工期緊，此外還要克服當(dāng)?shù)貧夂蜓谉岢睗瘛㈥幪於嘤?，不易施焊等不利因素?/p>
“那時(shí)科學(xué)技術(shù)不夠發(fā)達(dá)，一臺(tái)水泵出廠時(shí)都是半成品，安裝時(shí)必須要對(duì)這些半成品進(jìn)行精加工，然后再對(duì)其他配套設(shè)施進(jìn)行組裝，很多設(shè)備的安裝都要先對(duì)原材料或半成品進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)加工、制作、安裝、調(diào)試才能實(shí)現(xiàn)。”
大家齊心協(xié)力，克服諸多不利因素，保證了工程按期推進(jìn)。工程完工后，經(jīng)專家檢測(cè)評(píng)估，所有焊口均符合工藝要求、所有機(jī)電安裝均達(dá)到設(shè)計(jì)要求，設(shè)備從試運(yùn)行到投產(chǎn)施工一次成功，工程達(dá)到了優(yōu)良等級(jí)。
這一時(shí)期，安裝集團(tuán)在抓好工程項(xiàng)目建設(shè)的同時(shí)，圍繞轉(zhuǎn)機(jī)建制，按照建立現(xiàn)代化企業(yè)制度推進(jìn)企業(yè)改革的要求，采取“切塊啟動(dòng)”改革舉措，劃小了核算單位，進(jìn)一步完善崗位責(zé)任制，對(duì)各崗位進(jìn)行定編定員，精減冗員；同時(shí)，還積極向政府申請(qǐng)困難企業(yè)優(yōu)惠政策，請(qǐng)求暫緩繳納企業(yè)部分職工養(yǎng)老金、醫(yī)保金等費(fèi)用，想盡一切辦法為企業(yè)減負(fù)、減虧。
隨著廈門高殿水廠二期擴(kuò)建項(xiàng)目的建設(shè)完工，很快一系列有重大影響力的工程也在安裝集團(tuán)人的手中拔地而起。
股份制：
員工持股推動(dòng)“二次創(chuàng)業(yè)”
進(jìn)入新世紀(jì)，國家西部大開發(fā)戰(zhàn)略和投資拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的政策，掀起了一新輪投資建設(shè)的高潮。這個(gè)時(shí)候，國有企業(yè)通過股權(quán)置換、相互持股、引入戰(zhàn)略投資者等方式加快了產(chǎn)權(quán)主體多元化改革，開始成為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。安裝集團(tuán)也開始積極探索深化企業(yè)改革，尋求體制機(jī)制的創(chuàng)新。2003年，該公司在“二次創(chuàng)業(yè)”的旗幟下，開始編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，取代了以往的生產(chǎn)技術(shù)計(jì)劃，使全員業(yè)績(jī)考核與薪酬激勵(lì)相結(jié)合，真正成了能夠影響組織成員行為的“指揮棒”。
在工程項(xiàng)目管理中，安裝集團(tuán)創(chuàng)新管理模式，推行項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人領(lǐng)包制，并繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，避免了項(xiàng)目成本大起大落、大虧大盈的現(xiàn)象，使項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益得到明顯提升。
比如，企業(yè)與發(fā)包方簽訂了一個(gè)1000萬元的項(xiàng)目合同，該項(xiàng)目由企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算制度，項(xiàng)目經(jīng)理承包該建設(shè)項(xiàng)目必須向企業(yè)上交規(guī)定的管理費(fèi)，假設(shè)工程實(shí)際發(fā)生的成本為980萬元，剩下的20萬元扣除交給企業(yè)的管理費(fèi)之后，剩余部分全歸項(xiàng)目經(jīng)理所有。
項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人領(lǐng)包制的試行，調(diào)動(dòng)了企業(yè)負(fù)責(zé)人和職工的積極性，激發(fā)了企業(yè)的活力，企業(yè)效益明顯提高。2006年，安裝集團(tuán)完成產(chǎn)值達(dá)到1.12億元，同比增長(zhǎng)幅度超過20%。
2007年，安裝集團(tuán)又開始了試探性改革，先后成立了七家內(nèi)部模擬股份公司，允許企業(yè)內(nèi)部職工自愿集資入股，年底在確保經(jīng)營(yíng)產(chǎn)值和企業(yè)利潤(rùn)的前提下，入股職工可以參與公司分紅。這一改革讓職工入股成為了公司的主人，進(jìn)一步激發(fā)了職工的積極性和主動(dòng)性，企業(yè)活力被進(jìn)一步激發(fā)。次年，安裝集團(tuán)完成產(chǎn)值達(dá)到了1.87億元。
此后，安裝集團(tuán)正式進(jìn)入發(fā)展的快車道，先后承建了一大批頗具影響力的工程， 截至2012年底，安裝集團(tuán)承接經(jīng)營(yíng)任務(wù)超過18億元，完成產(chǎn)值達(dá)到7.65億元，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)跨越發(fā)展。
公司制改制：
以“有限空間”贏“無限發(fā)展”
“十八大以來，企業(yè)經(jīng)營(yíng)任務(wù)由2012年的18億元到2017年超過40億元，完成產(chǎn)值從2012年7.65億元到2017年超過30億元，累計(jì)補(bǔ)繳歷史拖欠養(yǎng)老金880萬元，并保證在崗職工收入年均增長(zhǎng)15%以上……”
在今年年初召開的安裝集團(tuán)職工代表大會(huì)上，一組組鏗鏘有力的數(shù)字總結(jié)了安裝集團(tuán)這些年來的發(fā)展成績(jī)，也提出了集團(tuán)轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展的愿景。
黨的十八大以來，新一輪國企改革是刀刃向內(nèi)的改革。國資監(jiān)管開始從“管企業(yè)”轉(zhuǎn)向“管資本”，關(guān)鍵點(diǎn)是進(jìn)一步“放權(quán)”。
國家的政策紅利進(jìn)一步放寬，對(duì)國企的監(jiān)管進(jìn)一步寬松。進(jìn)入新時(shí)期以來，安裝集團(tuán)完成了改制重組，并增加注冊(cè)資金1.2342億元；同時(shí)，企業(yè)堅(jiān)持推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，不斷強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整，強(qiáng)力推廣BOT、PPP等特許經(jīng)營(yíng)模式。此外，在國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、城鎮(zhèn)化建設(shè)的有利形勢(shì)下，隨著國家政策調(diào)整，安裝集團(tuán)為了適應(yīng)市場(chǎng)，贏得市場(chǎng)，開始告別粗放經(jīng)營(yíng)，嘗試進(jìn)入高效率、高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展的新階段，使得企業(yè)總承包管理水平進(jìn)一步提高，為進(jìn)一步開拓國際市場(chǎng)，占領(lǐng)國際承包高端市場(chǎng)注入了活力。
2016年，與中甘國際、甘肅三建集團(tuán)、甘肅建投文旅集團(tuán)共同出資成立了中國甘肅國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作（肯尼亞）有限責(zé)任公司，開始首次將企業(yè)的觸角延伸到國外市場(chǎng)。
2017年5月，企業(yè)一舉中標(biāo)崇信縣城區(qū)集中供熱（PPP）項(xiàng)目，通過“建設(shè)—經(jīng)營(yíng)—轉(zhuǎn)讓”模式參與供熱工程的投資運(yùn)營(yíng)，同時(shí)中標(biāo)榆中縣迎賓大道（PPP）項(xiàng)目，既是工程的建設(shè)方，又是工程的運(yùn)營(yíng)方，這標(biāo)志著安裝集團(tuán)開始從單一建筑安裝領(lǐng)域向多元化發(fā)展領(lǐng)域、從施工型企業(yè)向投資型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。
“40年的光景倏忽而逝，很多安裝人都變老了，但安裝集團(tuán)卻不斷壯大，越來越生機(jī)勃勃?！蓖鯐枣陶f，一代代安裝人在不斷克服困難的過程中，積累了嫻熟的施工技術(shù)，推進(jìn)了企業(yè)的向前發(fā)展，也正是這樣的磨礪，才讓安裝集團(tuán)能夠在橫流激蕩的市場(chǎng)里堅(jiān)持下來，實(shí)現(xiàn)涅?重生。
