近幾十年來(lái)，產(chǎn)品生命周期日益縮短，新技術(shù)帶來(lái)了產(chǎn)品個(gè)性化，社交媒體平臺(tái)正不斷改變著消費(fèi)者同品牌互動(dòng)的方式。在這種環(huán)境里，品牌管理者意識(shí)到，自己必須同消費(fèi)者建立更深層次、更有意義的聯(lián)系。愛(ài)德曼國(guó)際公關(guān)公司（Edelman）最近發(fā)布的報(bào)告也進(jìn)一步證實(shí)，各公司現(xiàn)在有很大的需求和機(jī)遇，來(lái)縮小自己目前所提供的服務(wù)與消費(fèi)者對(duì)喜愛(ài)品牌的期待之間的差距。
鑒于品牌資產(chǎn)對(duì)公司績(jī)效的重大貢獻(xiàn)，我們跟隨《哥倫比亞商學(xué)院商業(yè)策略課》 ，了解管理中面臨的品牌神器和品牌殺手。
品牌神器
正如圖8.1所顯示的，雖然有87%的消費(fèi)者希望同自己喜愛(ài)的品牌建立更深層次的關(guān)系，但僅有17%的消費(fèi)者認(rèn)為自己所喜愛(ài)的品牌現(xiàn)在已經(jīng)滿足了自己的需求。 有三個(gè)可以提升品牌實(shí)力和企業(yè)績(jī)效的機(jī)會(huì)，值得我們?nèi)プ鲞M(jìn)一步的探索，它們分別是：個(gè)性化、基于社群的營(yíng)銷(xiāo)、與消費(fèi)者對(duì)話。
一：個(gè)性化
我們從工業(yè)時(shí)代發(fā)展到信息時(shí)代，在許多產(chǎn)品類(lèi)別中，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)通過(guò)數(shù)碼定制早已從標(biāo)準(zhǔn)化大規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)換為個(gè)性化產(chǎn)品設(shè)計(jì)。新生產(chǎn)技術(shù)能提供“一對(duì)一”的產(chǎn)品策略，可以為了個(gè)別消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行獨(dú)特的配置。
個(gè)性化的產(chǎn)品可以從以下三方面強(qiáng)化品牌：
☆ 個(gè)性化生產(chǎn)線的擴(kuò)展可以擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面，提升利潤(rùn)。
☆ 個(gè)性化服務(wù)能鞏固消費(fèi)者價(jià)值，增強(qiáng)對(duì)品牌的歸屬感。
☆ 個(gè)性化的產(chǎn)品配置能擴(kuò)展品牌的價(jià)值主張。
1：個(gè)性化生產(chǎn)線的擴(kuò)展
個(gè)性化生產(chǎn)線的擴(kuò)展能夠讓公司超越多對(duì)多策略，吸引新的消費(fèi)者。
舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，全球暢銷(xiāo)的糖果M&M巧克力豆。傳統(tǒng)上，瑪氏公司（Mars）銷(xiāo)售的糖果有幾百種，有不同口味的（如牛奶和黑巧克力味、花生味、杏仁味、花生醬味等），不同包裝大小的（小至2盎司，大至52盎司），不同類(lèi)型的（糖果、烘焙類(lèi)、冰激凌）。
瑪氏公司的多對(duì)多生產(chǎn)策略能夠滿足不同類(lèi)型的消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的偏好、使用和需求，倚仗這一策略，其產(chǎn)品在全球銷(xiāo)售額超過(guò)了30億美元。
同樣，耐克公司也為消費(fèi)者提供機(jī)會(huì)，量身定制屬于自己的運(yùn)動(dòng)鞋。耐克官網(wǎng)的訪問(wèn)者可以從超過(guò)20億種組合中選擇自己喜歡的顏色，還可使用浮雕效果把自己姓名的縮寫(xiě)加到鞋子上，以此來(lái)進(jìn)行專(zhuān)屬于自己的個(gè)性化設(shè)計(jì)。定制的運(yùn)動(dòng)鞋，其價(jià)格要比基本款貴45美元。
2：個(gè)性化服務(wù)
客戶信息可以用來(lái)為其量身定制產(chǎn)品和服務(wù)，提高客戶的價(jià)值、購(gòu)買(mǎi)頻率和對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。
例如，亞馬遜根據(jù)消費(fèi)者過(guò)去的購(gòu)買(mǎi)歷史、人口統(tǒng)計(jì)信息和存儲(chǔ)支付信息等，生成個(gè)性化產(chǎn)品推薦和精簡(jiǎn)的一鍵式結(jié)算流程，從而提升消費(fèi)者的價(jià)值。這些個(gè)性化的增強(qiáng)服務(wù)使得亞馬遜在與其他以相同或者更低的價(jià)格在線銷(xiāo)售類(lèi)似產(chǎn)品的零售商競(jìng)爭(zhēng)時(shí)能享有巨大的優(yōu)勢(shì)。
同樣，在29個(gè)國(guó)家擁有近2000家門(mén)店的全渠道化妝品零售商絲芙蘭（Sephora），也為選擇個(gè)性化美容服務(wù)的消費(fèi)者提供了多種多樣的福利。消費(fèi)者可以先到當(dāng)?shù)氐慕z芙蘭門(mén)店進(jìn)行免費(fèi)的色彩咨詢，使用其專(zhuān)利設(shè)備來(lái)確定與自己皮膚顏色和生理狀況相匹配的“色彩商數(shù)”，再根據(jù)這一數(shù)值，從110種獨(dú)特的化妝品色調(diào)中找到最適合自己的顏色。這種個(gè)性化的顏色評(píng)級(jí)，可以用來(lái)確定最適合個(gè)人皮膚的是絲芙蘭的哪些產(chǎn)品，若是有這種需要，可以到任何一家門(mén)店，或者在公司網(wǎng)站上咨詢。絲芙蘭還提供一系列額外服務(wù)來(lái)提升其忠實(shí)客戶的價(jià)值，包括在線美容診所、優(yōu)先獲得新產(chǎn)品、生日禮物、忠誠(chéng)獎(jiǎng)勵(lì)、網(wǎng)上購(gòu)物免郵費(fèi)等。
這些個(gè)性化服務(wù)的案例都為顯著提升消費(fèi)者價(jià)值創(chuàng)造了潛力，并把競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)從對(duì)產(chǎn)品特性和價(jià)格的一般比較，轉(zhuǎn)變?yōu)槊總€(gè)消費(fèi)者個(gè)體對(duì)什么是最好的和最方便的所做的評(píng)估。
3：個(gè)性化的產(chǎn)品配置
許多本土數(shù)碼產(chǎn)品都旨在促進(jìn)其個(gè)性化產(chǎn)品配置，并以此作為它們商業(yè)價(jià)值主張的基礎(chǔ)。
例如，潘多拉、聲田允許消費(fèi)者對(duì)主流媒體音樂(lè)進(jìn)行個(gè)性化設(shè)置，從而滿足個(gè)人的品位和偏好。用他們自己的話說(shuō)，潘多拉的“唯一任務(wù)就是：僅播放你喜歡的音樂(lè)”， 聲田則稱(chēng)：“適合的音樂(lè)總是在你的指尖；選擇你想聽(tīng)的，或者讓聲田給你驚喜?！鳖?lèi)似的例子比比皆是，個(gè)性化服務(wù)包羅萬(wàn)象，涉及醫(yī)療保健、新聞放送以及各種形式的社交媒體，定制的產(chǎn)品類(lèi)型從眼鏡到照明系統(tǒng)，處處表明了個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)提升品牌價(jià)值日益增長(zhǎng)的重要性。
二：基于社群的營(yíng)銷(xiāo)
盡管個(gè)性化提供了一個(gè)強(qiáng)大的機(jī)制，可以提升特定產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)于個(gè)體消費(fèi)者的價(jià)值，但公司也有機(jī)會(huì)發(fā)展強(qiáng)大的客戶社群，通過(guò)強(qiáng)化消費(fèi)者的象征身份來(lái)加強(qiáng)品牌的吸引力。以社群為基礎(chǔ)的營(yíng)銷(xiāo)策略是為了吸引公司的目標(biāo)客戶參與互動(dòng)對(duì)話，以促進(jìn)和擴(kuò)大品牌的影響力、吸引力，彰顯真實(shí)性，并且依據(jù)持續(xù)的反饋來(lái)調(diào)整和改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)。
公司可以使用多種不同的工具來(lái)執(zhí)行基于社群的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，包括企業(yè)網(wǎng)站、社交平臺(tái)、興趣社群的博客和贊助商社群等。
在某些情況下，產(chǎn)品的感知價(jià)值主要是靠它在一個(gè)趣味相投的消費(fèi)者群體中所傳達(dá)的會(huì)員資格來(lái)推動(dòng)的。哈雷戴維森公司（Harley-Davidson）是個(gè)哈雷戴維森目前是世界上最大且最賺錢(qián)的摩托車(chē)公司，但在20世紀(jì)80年代早期，公司的處境岌岌可危。日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向美國(guó)摩托車(chē)市場(chǎng)發(fā)動(dòng)全面攻擊，哈雷公司損失了大量的市場(chǎng)份額，這主要是因?yàn)槠洚a(chǎn)品質(zhì)量差，外觀落伍，而且價(jià)格昂貴。當(dāng)時(shí)的老板失去了耐心，把公司賣(mài)給了一個(gè)投資者團(tuán)體。哈雷被收購(gòu)后扭虧為盈，這在很大程度上應(yīng)該歸功于它改進(jìn)了生產(chǎn)質(zhì)量和產(chǎn)品設(shè)計(jì)。但或許更重要的是，新公司的擁有者實(shí)施了社群營(yíng)銷(xiāo)策略，第一招就是創(chuàng)建哈雷車(chē)主俱樂(lè)部（H.O.G.），并在全國(guó)設(shè)立分會(huì)。
企業(yè)信息交流有力地提升了車(chē)主體驗(yàn)，不只針對(duì)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，公司還通過(guò)贊助哈雷車(chē)主俱樂(lè)部分會(huì)，使其成為向各行各業(yè)的新客戶傳播哈雷車(chē)主神秘感受的當(dāng)?shù)卣搲?。哈雷為建設(shè)社群所做的努力包括下列一系列主動(dòng)舉措：
☆ 升級(jí)改造哈雷商店，使其成為客戶分享故事和經(jīng)驗(yàn)的聚會(huì)場(chǎng)所。
☆ 組織新人訓(xùn)練營(yíng)，訓(xùn)練新車(chē)手。
☆ 為女性組織車(chē)庫(kù)派對(duì)，讓她們了解與哈雷戴維森機(jī)車(chē)為伴的生活是怎
樣的。
☆ 每隔5年，公司會(huì)組織一次全國(guó)性集會(huì)來(lái)慶祝公司成立。在創(chuàng)立100周
年之際，超過(guò)10萬(wàn)的車(chē)手齊聚密爾沃基（Milwaukee），出席盛會(huì)。
☆ 公司贊助參觀工廠的設(shè)施。
☆ 將H.O.G.網(wǎng)站建設(shè)為信息源和社區(qū)論壇，以便讓地方活動(dòng)傳播至全國(guó)。
哈雷戴維森的聰明之處在于，當(dāng)面對(duì)多家摩托車(chē)技術(shù)更先進(jìn)、速度更快、燃油效率更高的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，將重點(diǎn)放在努力構(gòu)建社群上。由于哈雷獨(dú)特的美國(guó)式愛(ài)國(guó)主義營(yíng)銷(xiāo)主題，對(duì)于它的目標(biāo)受眾而言，那些基于產(chǎn)品的對(duì)比就變得微不足道了。
哈雷所傳遞的信息與車(chē)輛無(wú)關(guān)，它關(guān)乎的是在熱愛(ài)自由的哈雷車(chē)主所組成的社群中，人們所能獲得的個(gè)人和共享的體驗(yàn)。
三：與消費(fèi)者對(duì)話
如圖8.1所示，消費(fèi)者看重那些能認(rèn)識(shí)到并回應(yīng)他們的個(gè)人問(wèn)題和顧慮的公司，他們往往都會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)的不聞不問(wèn)而大感失望。社交媒體為公司提供了一個(gè)機(jī)會(huì)，讓它們能夠在一個(gè)公共討論平臺(tái)中與其消費(fèi)者建立密切的關(guān)系，而且這個(gè)平臺(tái)還能影響到更為廣泛的受眾群。在這方面，捷藍(lán)航空公司提供了一個(gè)最佳實(shí)踐的典范。
捷藍(lán)航空的社交媒體之旅始于一場(chǎng)意外，是一次企業(yè)危機(jī)的副產(chǎn)品。2007年的情人節(jié)，天氣極差，狂風(fēng)冰雹肆虐，捷藍(lán)航空公司經(jīng)歷了一次災(zāi)難性的運(yùn)營(yíng)故障，造成1000名乘客被困在飛機(jī)上，在肯尼迪機(jī)場(chǎng)停機(jī)坪上滯留了9個(gè)小時(shí)。毫無(wú)疑問(wèn)，乘客們情緒激動(dòng)并感到憤怒，捷藍(lán)航空一直以客戶友好型服務(wù)而著稱(chēng)，在這次事件中，它的信譽(yù)在媒體的大肆報(bào)道中受到了嚴(yán)重打擊。盡管捷藍(lán)航空的高管立即在電視采訪中道了歉，可新聞媒體仍緊抓著那場(chǎng)暴風(fēng)雪中的人間戲劇不放，這進(jìn)一步損害了公司形象。
事情發(fā)生5天后，捷藍(lán)航空的CEO戴維·尼爾曼（David Neeleman）在YouTube上真誠(chéng)地表達(dá)了歉意， 當(dāng)時(shí)YouTube還是一個(gè)剛成立不久、相對(duì)不知名的網(wǎng)站，被谷歌收購(gòu)也才3個(gè)月。結(jié)果，尼爾曼這段時(shí)長(zhǎng)達(dá)3分鐘的道歉視頻（和行動(dòng)號(hào)召），從40萬(wàn)觀眾那里收獲了許多支持性和建設(shè)性的客戶反饋，人數(shù)之多是捷藍(lán)航空未曾料想到的。走出逆境之后，捷藍(lán)航空意識(shí)到用社交媒體同客戶和公眾進(jìn)行有效溝通的力量不可小覷。該航空公司注冊(cè)推特賬號(hào)幾個(gè)月后，已有超過(guò)200萬(wàn)的粉絲。
捷藍(lán)航空目前雇用了20多位全職和非全職的員工來(lái)負(fù)責(zé)社交媒體的互動(dòng)，為用戶個(gè)人旅行解決問(wèn)題，找出需要馬上加以注意的政策問(wèn)題，并與捷藍(lán)航空在社交媒體上的粉絲保持良性溝通。
比如，在一次典型的交流中，捷藍(lán)航空官推同兩名乘客的溝通如下：
乘客1：@捷藍(lán) 我在丹佛（Denver），想檢查一下我的包，但柜臺(tái)沒(méi)有人。這到底是怎么了？
乘客2：@乘客1 捷藍(lán)在丹佛的工作人員通常要到起飛前兩小時(shí)才會(huì)在那兒。你可能要等30—45分鐘。
捷藍(lán)：@乘客2 回得比我還快呢，不管怎樣先給我們的總經(jīng)理和主管發(fā)條消息提個(gè)醒吧。有很多人在等嗎？
乘客1：大概五六個(gè)人，還不算多。
捷藍(lán)：給特雷莎（Theresa）發(fā)個(gè)消息，我們總經(jīng)理在那邊。
捷藍(lán)：部分工作人員馬上就到，我們?cè)诘し鸬霓k事處離票務(wù)處很遠(yuǎn)。
乘客1：@捷藍(lán) @乘客2 謝謝你們組隊(duì)幫忙。
整個(gè)溝通過(guò)程只花了幾分鐘，讓乘客不僅可以與捷藍(lán)航空進(jìn)行有效的溝通，還能與捷藍(lán)航空客戶社群的其他成員一起解決問(wèn)題，這展示了社交媒體的力量。
品牌殺手
鑒于品牌資產(chǎn)對(duì)公司績(jī)效的重大貢獻(xiàn)，能認(rèn)識(shí)到并避免以下三種無(wú)心但
又常見(jiàn)的管理錯(cuò)誤非常重要，因?yàn)樗鼈儠?huì)削弱公司的品牌形象：
☆ 打破品牌承諾。
☆ 因不和諧地?cái)U(kuò)展產(chǎn)品線而沖淡品牌意義。
☆ 因產(chǎn)品過(guò)于復(fù)雜而淡化了品牌價(jià)值。
一：打破品牌承諾
大品牌會(huì)明確傳達(dá)出一家公司及其產(chǎn)品所代表的承諾，這個(gè)承諾往往建立在幾十年不變的品牌定位和營(yíng)銷(xiāo)傳播基礎(chǔ)上。因此，如果一家公司突然轉(zhuǎn)換路線，并推出打破其品牌承諾的產(chǎn)品，它可能會(huì)疏遠(yuǎn)客戶，并為品牌招致反感，損害品牌的聲譽(yù)，就算這種影響不是永久性的，也將持續(xù)好幾年。
打破品牌承諾最著名的案例之一是通用汽車(chē)公司，該公司用幾十年時(shí)間在美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)上打造出了極為強(qiáng)勢(shì)的品牌。通用通過(guò)創(chuàng)造出一個(gè)品牌組合來(lái)實(shí)現(xiàn)“為各種用途都準(zhǔn)備一輛汽車(chē)”的承諾，從而在20世紀(jì)的大部分時(shí)間里，一直在美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)中占據(jù)最大的份額。在通用汽車(chē)的品牌層次結(jié)構(gòu)中 ，雪佛蘭是入門(mén)級(jí)的品牌，與通用的其他品牌相比，它的功耗較低，豪華功能較少。龐蒂亞克（Pontiac）被視為通用汽車(chē)的性能品牌的代表，其標(biāo)志性的GTO跑車(chē)和特蘭斯艾姆（Trans Am）豪華型轎車(chē)配備了強(qiáng)大的V8引擎，優(yōu)化后功率高達(dá)350馬力。
通用汽車(chē)公司為追求彰顯身份（并且能夠負(fù)擔(dān)得起）的買(mǎi)家提供了兩個(gè)高檔品牌。別克的主要銷(xiāo)售目標(biāo)是那些對(duì)豪華車(chē)駕駛舒適性有興趣的保守買(mǎi)家，而奧茲莫比爾則具有復(fù)雜的工程特性，是通用汽車(chē)公司第一個(gè)引入渦輪增壓發(fā)動(dòng)機(jī)和前輪驅(qū)動(dòng)的品牌。凱迪拉克站在品牌層次結(jié)構(gòu)的最高點(diǎn)，是通用汽車(chē)公司的頂級(jí)豪車(chē)品牌。
凱迪拉克以其獨(dú)特的舒適性和強(qiáng)大的性能特點(diǎn)使得通用公司的其他品牌難以望其項(xiàng)背，它在汽車(chē)領(lǐng)域所取得的技術(shù)成就經(jīng)常會(huì)成為世界標(biāo)準(zhǔn)。在其輝煌的歷史中，凱迪拉克是全世界第一家引進(jìn)電機(jī)起動(dòng)器、電控燃油噴射、電動(dòng)天窗、自動(dòng)前照燈調(diào)光器、電動(dòng)記憶式座椅、自動(dòng)溫度控制、自動(dòng)負(fù)載平衡、電動(dòng)座椅加熱和防盜系統(tǒng)等重大技術(shù)成果的汽車(chē)制造商。
通用汽車(chē)公司的品牌戰(zhàn)略實(shí)施得很好，實(shí)現(xiàn)了其吸引大量入門(mén)級(jí)購(gòu)車(chē)者的目標(biāo)，并鋪設(shè)了合理的愿望路徑，可以在連續(xù)的購(gòu)買(mǎi)周期內(nèi)保持客戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)。20世紀(jì)60年代，通用汽車(chē)公司在美國(guó)的市場(chǎng)份額超過(guò)了50%，其看似所向無(wú)敵的發(fā)展態(tài)勢(shì)激起了反壟斷者的擔(dān)憂。但通用汽車(chē)公司的成功和管理層的思想僵化助長(zhǎng)了企業(yè)對(duì)待員工、供應(yīng)商和客戶的傲慢態(tài)度。公司的商業(yè)模式使其產(chǎn)品復(fù)雜性、成本以及公司內(nèi)部對(duì)客戶和投資的爭(zhēng)奪都達(dá)到了很高的程度，它的競(jìng)爭(zhēng)力顯然比管理層所意識(shí)到的要脆弱得多。
之后，美國(guó)在20世紀(jì)70年代早期經(jīng)歷了汽油危機(jī)，致使豐田、本田（Honda）和日產(chǎn)（Nissan）的高質(zhì)量、更便宜且更節(jié)能的汽車(chē)開(kāi)始蠶食通用汽車(chē)的市場(chǎng)份額。作為回?fù)?，通用汽?chē)公司開(kāi)始開(kāi)發(fā)小型座駕，以雪佛蘭Vega為始。 《人車(chē)志》 （Car and Driver）評(píng)論說(shuō)：“如果要評(píng)選汽車(chē)史上最糟糕的汽車(chē)，那雪佛蘭Vega會(huì)登上所有人的候選名單。它是如此不可靠，似乎只有在它被拖走的時(shí)候，人們才能看到一輛Vega上了路卻又不噴油煙。”
由于提高質(zhì)量和降低成本的需求變得更加緊迫，通用汽車(chē)隨后在CEO羅杰·史密斯（Roger Smith）的牽頭下實(shí)行了“平臺(tái)工程”戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略有著嚴(yán)重紕漏。要知道，羅杰·史密斯的長(zhǎng)項(xiàng)是在金融領(lǐng)域，而不是在營(yíng)銷(xiāo)或技術(shù)領(lǐng)域。平臺(tái)工程背后的邏輯是，在不同品牌類(lèi)別里，對(duì)規(guī)格相近的汽車(chē)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的主要零部件設(shè)計(jì)，如底盤(pán)和引擎，以此來(lái)降低成本，從而提高規(guī)模效益。因此，通用汽車(chē)能夠顯著減少所需組件的總數(shù)以支持它的眾多車(chē)型。不同型號(hào)之間的差異主要是在外觀設(shè)計(jì)上使用品牌特定的外飾件（如前格柵、前燈和附加飾品）。
這種方法的問(wèn)題是，通用汽車(chē)雖然獲得了更大的規(guī)模效益，看起來(lái)得到的比失去的多，但是要知道，通用汽車(chē)打破了它強(qiáng)有力的品牌承諾——有意義的差異化，而這種承諾才是幾十年來(lái)幫助它吸引和留住客戶的原因所在。在通用汽車(chē)平臺(tái)工程戰(zhàn)略下生產(chǎn)出來(lái)的汽車(chē)，模糊了它家喻戶曉的各種品牌之間的差異，就像1983年《財(cái)富》雜志封面上所描繪的那樣。
圖8.6顯示的是通用汽車(chē)公司生產(chǎn)的中型車(chē)的各種變體，分別由它旗下的雪佛蘭、龐蒂亞克、別克和奧茲莫比爾品牌所銷(xiāo)售。這些汽車(chē)不僅外表相似，性能特征也是相同的，從而破壞了分層品牌定價(jià)的歷史依據(jù)。
1982年，通用推出了J型（J-body）緊湊型轎車(chē)，其品牌殺手平臺(tái)戰(zhàn)略使通用汽車(chē)跌到了谷底，通用的五個(gè)汽車(chē)品牌，包括凱迪拉克在內(nèi)，全都生產(chǎn)了J型車(chē)的變種，這些車(chē)看上去簡(jiǎn)直一模一樣。在損害凱迪拉克的品牌形象長(zhǎng)達(dá)6年，并經(jīng)受了慘淡的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)（盡管折扣很大）之后，通用汽車(chē)公司于1988年停止了凱迪拉克品牌旗下J型車(chē)西馬龍（Cimarron）的生產(chǎn)。雖然通用汽車(chē)在隨后的幾年中試圖重建更有意義的品牌差異化，但打破品牌承諾讓它付出了慘重的代價(jià)。2009年，通用汽車(chē)被迫停止旗下的兩個(gè)品牌（奧茲莫比爾和龐蒂亞克）的生產(chǎn)，宣布破產(chǎn)。盡管從停產(chǎn)西馬龍起已經(jīng)過(guò)去了近30年，但凱迪拉克仍在為恢復(fù)其頂級(jí)汽車(chē)的品牌名望而奮斗。
打破品牌承諾并不是造成通用汽車(chē)在2009年陷入破產(chǎn)困境的唯一原因，但其品牌殺手，也就是平臺(tái)戰(zhàn)略無(wú)疑是其犯下的最嚴(yán)重且持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的錯(cuò)誤。
二：因不和諧地?cái)U(kuò)展產(chǎn)品線而沖淡品牌意義
強(qiáng)勢(shì)品牌有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)去推出那些能夠利用其廣泛的消費(fèi)者認(rèn)知度和良好聲譽(yù)的新產(chǎn)品。有許多成功的產(chǎn)品線擴(kuò)展的例子，幫助那些有強(qiáng)勢(shì)品牌的公司，創(chuàng)造了新的利潤(rùn)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
成功的產(chǎn)品線擴(kuò)展表現(xiàn)出了兩個(gè)基本特性：品牌影響力和類(lèi)別匹配。品牌影響力指的是品牌自有的特定屬性的影響力，利用它能夠成功地將品牌擴(kuò)展到新類(lèi)別中去。
比如，各品牌可以利用其在功能優(yōu)勢(shì)[如吉普（Jeep）]、品類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)力（如紳士花生），或是無(wú)形的信譽(yù)（如路易威登）方面的聲望來(lái)為新產(chǎn)品鑄造光環(huán)。
然而，一個(gè)品牌要想在新的類(lèi)別領(lǐng)域被接受，是必須要得到消費(fèi)者的認(rèn)可的。這里我們將引入類(lèi)別匹配的概念。所謂類(lèi)別匹配，指的是品牌屬性在新產(chǎn)品類(lèi)別中對(duì)消費(fèi)者的吸引程度和消費(fèi)者對(duì)它的重視程度，即擴(kuò)展的品牌與消費(fèi)者期望的匹配程度。
品牌影響力和類(lèi)別匹配概念有助于解釋本章前面所引用的例子中產(chǎn)品線擴(kuò)展所帶來(lái)的不同市場(chǎng)反應(yīng)。
例如，沒(méi)人質(zhì)疑哈雷戴維森在性能強(qiáng)勁的摩托車(chē)領(lǐng)域所享有的聲望，大家也都知道它的消費(fèi)者的頑強(qiáng)的自由精神。公司利用其標(biāo)志性品牌推出各種各樣的飾品，這進(jìn)一步增強(qiáng)了它那充滿男子漢氣概的品牌形象——如其推出的皮帶扣、皮夾克和男士珠寶等。
但是，當(dāng)消費(fèi)者要挑選、購(gòu)買(mǎi)淡香水時(shí)，哈雷品牌的影響力就沒(méi)什么價(jià)值了——實(shí)際上，它與消費(fèi)者的意向還會(huì)有直接的沖突。芝寶和漢堡王也是一樣。
強(qiáng)勢(shì)的品牌可以創(chuàng)造品牌影響力，但前提是，新產(chǎn)品類(lèi)別的消費(fèi)者也重視該公司最出名的品牌特性。
比如，消費(fèi)者認(rèn)可了吉普涉足一個(gè)明顯不同的產(chǎn)品類(lèi)別。因?yàn)樽龅搅藷o(wú)論任何地形都能確保乘客的安全，吉普的越野車(chē)名聲大振。這些品牌屬性也受到了嬰兒推車(chē)買(mǎi)主的重視，所以，吉普才能成功擴(kuò)展其產(chǎn)品線。
三：因不和諧地?cái)U(kuò)展產(chǎn)品線而沖淡品牌意義
第三種能讓公司在不知不覺(jué)中淡化其品牌價(jià)值的方式就是，隨著時(shí)間的推移，產(chǎn)品組合變得太過(guò)復(fù)雜。過(guò)度的產(chǎn)品復(fù)雜性不僅增加成本，降低質(zhì)量，損害收益，同時(shí)也會(huì)削弱公司的品牌形象。
最近一個(gè)因?yàn)楫a(chǎn)品線過(guò)于復(fù)雜而削弱其品牌形象和價(jià)值主張的例子是印象筆記（Evernote）。印象筆記創(chuàng)建于2008年，是一個(gè)跨平臺(tái)、免費(fèi)增值的應(yīng)用程序，可以用來(lái)記錄、編輯和存儲(chǔ)個(gè)人信息。換句話說(shuō)，印象筆記旨在讓個(gè)人和團(tuán)隊(duì)工作的時(shí)候可以在任何設(shè)備上以任何格式存儲(chǔ)和檢索他們所需的信息。
到了2013年，公司看起來(lái)運(yùn)營(yíng)強(qiáng)勁，順風(fēng)順?biāo)?；?000萬(wàn)注冊(cè)用戶，吸引了超過(guò)3億美元的風(fēng)投，公司市值達(dá)到了10億美元。
但接下來(lái)的兩年，公司的發(fā)展陷入了泥沼。2015年，印象筆記解雇了近20%的員工，10個(gè)全球辦公室關(guān)閉了3個(gè)，并更換了CEO。事實(shí)證明，絕大多數(shù)用戶只注冊(cè)了免費(fèi)的應(yīng)用程序，印象筆記沒(méi)有足夠的價(jià)值來(lái)吸引他們升級(jí)到付費(fèi)版。因?yàn)閳?zhí)著于增加收入，印象筆記失去了重點(diǎn)，不斷發(fā)布新產(chǎn)品，增加了產(chǎn)品復(fù)雜性，且往往表現(xiàn)不佳。公司開(kāi)發(fā)了很多特性和功能，但越來(lái)越難以向新用戶甚至資深用戶解釋這到底是什么產(chǎn)品。
印象筆記的前CEO菲爾·利賓（Phil Libin）解釋說(shuō)：“用戶走了，他們說(shuō)‘哦，我愛(ài)印象筆記。我用了它好幾年，現(xiàn)在才知道我只用了它所能做到的5%’。問(wèn)題是，每個(gè)人的5%都是不一樣的。如果每個(gè)人所發(fā)現(xiàn)的5%都是相同的，那么我們就把其他95%的功能砍掉，這樣會(huì)節(jié)省我們很多錢(qián)。印象筆記是一個(gè)用途非常廣泛的平臺(tái)，我們應(yīng)該花更多力氣來(lái)把它整合好?！庇∠蠊P記鉚足勁把自己鋪得太開(kāi)，忽略了其核心定位和主要的消費(fèi)者價(jià)值主張。
為什么公司會(huì)允許出現(xiàn)產(chǎn)品線過(guò)度復(fù)雜的情況來(lái)破壞其品牌價(jià)值和業(yè)務(wù)生存能力？不斷增加產(chǎn)品種類(lèi)以至于達(dá)到經(jīng)濟(jì)上不合理的水平，這種趨勢(shì)實(shí)際上相當(dāng)普遍。為了弄清楚為什么，不妨想象一下，如果你是某種消費(fèi)品包裝產(chǎn)品的品牌經(jīng)理，正拼命要從咄咄逼人的國(guó)民品牌和自營(yíng)品牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里奪回哪怕百分之一的市場(chǎng)份額。
如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最近在增加宣傳成本的支持下，推出新口味、新包裝設(shè)計(jì)和物有所值的變形產(chǎn)品，那么迫于壓力而擴(kuò)展產(chǎn)品線似乎就是難以抗拒的了。你的產(chǎn)品線可能已變得陳舊，有一段時(shí)間沒(méi)有新的“故事”去講述給零售商或消費(fèi)者聽(tīng)了。也許你公司的大數(shù)據(jù)分析師在某些種族、性別和地理細(xì)分市場(chǎng)中發(fā)現(xiàn)了尚未開(kāi)發(fā)的需求，可以更有針對(duì)性地提供新產(chǎn)品。這些市場(chǎng)信號(hào)表明你的產(chǎn)品線迫切需要新的產(chǎn)品陣容，而且，作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家，應(yīng)如期盼般那樣，發(fā)揮你的創(chuàng)造性思維，釋放創(chuàng)意去推出新產(chǎn)品以刺激需求。
但在增加產(chǎn)品種類(lèi)以尋求提高銷(xiāo)售額的同時(shí)，產(chǎn)品規(guī)劃者和品牌經(jīng)理往往忽略許多不利影響，其中包括成本的增加、質(zhì)量的下降、品牌的印象淡化和客戶的困惑。事實(shí)上，過(guò)多的產(chǎn)品增殖之所以會(huì)減少公司的銷(xiāo)量，有如下兩個(gè)原因：
首先，研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)面對(duì)過(guò)多的選擇時(shí)，消費(fèi)者可能會(huì)放棄購(gòu)買(mǎi)。比如，在哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院教授希娜·延加（Sheena Iyengar）的一次實(shí)驗(yàn)中，她在超市的食品桌上擺放果醬的樣品，分為每6個(gè)一組和每24個(gè)一組。延加發(fā)現(xiàn)，當(dāng)提供給消費(fèi)者6項(xiàng)選擇時(shí)，會(huì)有大約30%的人選擇購(gòu)買(mǎi)一些果醬；但是，當(dāng)面對(duì)24項(xiàng)選擇時(shí)，只有3%的人會(huì)購(gòu)買(mǎi)。 正如心理學(xué)家巴里·施瓦茨（Barry schwartz）在其著作《選擇的悖論》（The Paradox of Choice）中解釋的那樣，給消費(fèi)者提供過(guò)多的選擇，會(huì)導(dǎo)致他們出現(xiàn)焦慮、猶豫不決、遺憾等情緒，最終，他們對(duì)購(gòu)買(mǎi)過(guò)程以及商品本身的滿意度都不高。 選擇太多或太多的信息會(huì)麻痹消費(fèi)者。
復(fù)雜性的提高導(dǎo)致銷(xiāo)量下降的第二個(gè)原因，與其對(duì)零售業(yè)務(wù)的不利影響有關(guān)。產(chǎn)品增殖不僅會(huì)使預(yù)測(cè)出錯(cuò)和缺貨等現(xiàn)象增多，也會(huì)使庫(kù)存清理折扣和報(bào)廢資產(chǎn)減值相應(yīng)增加。隔離和衡量這些影響非常困難，這往往會(huì)使公司為了控制過(guò)度的復(fù)雜性而做的努力更加復(fù)雜化。因?yàn)椴粩嘣黾赢a(chǎn)品線復(fù)雜性的實(shí)際成本廣泛分散在整個(gè)組織之中，品牌經(jīng)理基本上看不到，所以攻擊、防守、適應(yīng)或回應(yīng)市場(chǎng)等看似自由的選擇，往往為推出新產(chǎn)品提供令人信服的理由。
總的來(lái)說(shuō)，行之有效的產(chǎn)品線策略和品牌策略是相輔相成的。通過(guò)不斷創(chuàng)新，創(chuàng)造出差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，可以加強(qiáng)公司的品牌承諾，建立互信，深化其客戶在品牌中的身份象征——打上好品牌的印記。
公司可以通過(guò)有效利用產(chǎn)品個(gè)性化，打造品牌社群，并通過(guò)維持與客戶的對(duì)話來(lái)進(jìn)一步加強(qiáng)品牌價(jià)值，同時(shí)，還要避免打破其品牌承諾，不和諧地?cái)U(kuò)展產(chǎn)品線，或擁有過(guò)高的產(chǎn)品線復(fù)雜性。
書(shū) 名：哥倫比亞商學(xué)院商業(yè)策略課
作 者：（美）倫納德謝爾曼（Leonard Sherman）著，李欣譯
出 版 社：湖南文藝出版社
出版時(shí)間：2018-9
