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臨泉縣瑞誠(chéng)電子商務(wù)有限公司于2017年入住文化底蘊(yùn)深厚，素有文化之邦，姜尚故里的臨泉經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)內(nèi)，歡迎國(guó)內(nèi)外企業(yè)/公司/機(jī)構(gòu)與本單位建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。
臨泉瑞誠(chéng)電子商務(wù)有限公司，今天我想給大家分享的是管理者是正確做事，領(lǐng)袖做正確的事
今天與大家分享在一個(gè)企業(yè)生命發(fā)展中，正確地做事，與做正確的事之間的差異，前者是個(gè)管理者，后者將成為領(lǐng)袖。
領(lǐng)袖與職業(yè)經(jīng)理人
所謂領(lǐng)袖（Leader）與管理者（Manager），其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)層（Leadership）。
不過(guò)，很多當(dāng)老板的，往往花費(fèi)精力在管理上，成為職業(yè)管理人，完全疏忽了企業(yè)在領(lǐng)袖方面上的要求。
上圖中，縱軸代表領(lǐng)袖才能，橫軸代表管理者能力。領(lǐng)袖力愈高，管理力同樣頂尖的，位置在A，即為最好的領(lǐng)導(dǎo)者，擁有此等領(lǐng)導(dǎo)層的企業(yè)最強(qiáng)。
一般領(lǐng)導(dǎo)者，管理力強(qiáng)，可惜領(lǐng)袖才能少，多逗留在位置B。
這些企業(yè)業(yè)績(jī)久久不前，很多中小企業(yè)正犯了此大錯(cuò)。太多人把領(lǐng)袖與管理者混淆。
注意，商業(yè)領(lǐng)袖根本不是職業(yè)管理人，領(lǐng)袖是指明方向、從變幻中找出機(jī)會(huì)、居安思危，有實(shí)力去為企業(yè)想將來(lái)的；管理者則是分配每天工作、管理分工等。
這兩條軸線，是二維的，但在同一空間。好的領(lǐng)導(dǎo)層，要平衡一維，權(quán)衡比重。
我在阿里巴巴電子商務(wù)網(wǎng)站工作時(shí)，首席執(zhí)行官馬云是領(lǐng)袖，我是首席營(yíng)運(yùn)官，亦是管理者。我們各有所長(zhǎng)，他擅領(lǐng)導(dǎo)，我長(zhǎng)于管理，兩人分工，馬云就是阿里爸爸，我是阿里媽媽?，F(xiàn)在很多企業(yè)只有媽媽，沒(méi)有爸爸。
有個(gè)老板，清晨早點(diǎn)不吃，沖出門(mén)就找生意，與銷(xiāo)售部同事一起見(jiàn)客，爭(zhēng)取產(chǎn)品訂單。中午找到訂單以后，又跑到產(chǎn)品部好好吩咐，要員工控制成本、注意物料來(lái)源等。下午找會(huì)計(jì)部同事查數(shù)核對(duì)，然后又跑去巡廠監(jiān)工。
這個(gè)老板，就是媽媽，不是爸爸。他是出色的管理者，卻絕非優(yōu)秀的領(lǐng)袖。
目前，中國(guó)不少中小企業(yè)的老板正是這樣的人在操辦，每天操操勞勞，凡事親力親為、最后苦了自己，卻未能領(lǐng)導(dǎo)員工。
不用說(shuō)，當(dāng)領(lǐng)袖是非常困難的。我在美國(guó)電器公司工作時(shí)，得出下表所列之見(jiàn)解——領(lǐng)袖是矛盾的。
作為領(lǐng)袖，一方面要有所控制，一方面亦要有自主?？刂频奶卣魇强深A(yù)見(jiàn)的，固定、公平和均勻的；而自主則是富創(chuàng)造性的、靈活、個(gè)人、包羅萬(wàn)象，需要授權(quán)的。
如何提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力？
假設(shè)你自己的戰(zhàn)斗力是100，而你同時(shí)擁有10名部下，他們每一位的戰(zhàn)斗力是10，那么總括來(lái)的部隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力是多少？
有人問(wèn)，總數(shù)不是200嗎？若你的答案是如此，那你便只是個(gè)出色主將。
而更出色的主將會(huì)先把那10名部下戰(zhàn)斗力提升，起碼到達(dá)跟自己一樣的水平，或超越自己，即每人戰(zhàn)斗力超過(guò)100，那么整隊(duì)人加上主將將提升至超越1100。
一般企業(yè)里面領(lǐng)袖的戰(zhàn)斗力可能非常強(qiáng)，而員工卻力有不逮，但他們不花時(shí)間把員工戰(zhàn)斗力提高，反而自己?jiǎn)未颡?dú)斗，最后落得戰(zhàn)死沙場(chǎng)，而其他員工的戰(zhàn)斗力依然維持在極低水平，沒(méi)有進(jìn)步。這種個(gè)人英雄并不適合大型企業(yè)。
大規(guī)模的企業(yè)主管必須保留實(shí)力，留到必要時(shí)才自己出擊。而領(lǐng)袖理應(yīng)集中火力，主要工作是放在提升員工戰(zhàn)斗力量上的。
另外，列明企業(yè)守則亦是辦法之一，企業(yè)要指出不可犯的天條，表明要咨詢領(lǐng)袖高層后才可以決定的事，例如，不可改變企業(yè)的股權(quán)、不可隨意辭退管理高層、需要定時(shí)提交財(cái)務(wù)報(bào)告等，確保管理層不會(huì)越權(quán)。
總結(jié)來(lái)說(shuō)，領(lǐng)袖要提升員工的戰(zhàn)斗力，必須要有確的目標(biāo)、明確的預(yù)期結(jié)果、明確的權(quán)限、明確的衡量方式，以及明確的制度。
逆勢(shì)中的生存法則
2000年前后，科技資訊網(wǎng)站大熱，各財(cái)團(tuán)為避免撲空，紛紛出錢(qián)資助新成立的科技網(wǎng)絡(luò)企業(yè)。軟銀（Softbank）孫正義以億元美金投資雅虎網(wǎng)站，令該網(wǎng)站成為全球頂尖企業(yè)，創(chuàng)始人更成為全球首富。
后來(lái)，孫正義向馬云招手，并表示愿意投資億元美金的資本，在財(cái)務(wù)上大力支持阿里巴巴商務(wù)網(wǎng)站。不過(guò)，馬云當(dāng)時(shí)并沒(méi)有接受巨額，只接受了2000萬(wàn)美元的投資金額。
當(dāng)時(shí)，不少投資者只奢望在科網(wǎng)市場(chǎng)撈一桶金，并沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，很多網(wǎng)站企業(yè)被速速包裝上市，淘到一桶金后就快快套現(xiàn)，這樣的例子有數(shù)以百個(gè)。
到了下半年，阿里巴巴已經(jīng)意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)的泡沫將要破裂。在當(dāng)時(shí)，企業(yè)首先要回應(yīng)這個(gè)命題，是“我們應(yīng)做什么？”
我在2001年1月加入阿里巴巴，第一件任務(wù)就是封殺戰(zhàn)場(chǎng)——裁員。當(dāng)時(shí)阿里巴巴網(wǎng)站在全球五個(gè)地方設(shè)有辦公室，這些戰(zhàn)場(chǎng)讓企業(yè)每月燒掉160至170萬(wàn)美元，以這個(gè)數(shù)據(jù)計(jì)算，當(dāng)時(shí)的現(xiàn)金只能維持企業(yè)六個(gè)月的壽命。
阿里巴巴相信，我們只有一顆制勝的子彈，堅(jiān)持到最后，誰(shuí)不跌倒，就是勝利。
于是阿里巴巴提出了“B2C、B2C、B2C”的計(jì)策。所謂三大B2C就是指“Back to China、Back to coast、Back to central”。
不用一分鐘的時(shí)間，阿里巴巴高層就下了決定，把業(yè)務(wù)帶回中國(guó)，因?yàn)槲磥?lái)生存的唯一可能性就在中國(guó)國(guó)土上。
然后就是重組，把高薪的員工大刀闊斧的砍掉，我的第一站是杭州。
在杭州的辦公室，原本聘請(qǐng)了一名比利時(shí)員工，他的薪水極高。我向他解釋了企業(yè)的難關(guān)，并向他提出把薪酬減半，把股份提高三倍的提議，他一口拒絕了，最后，我在他流淚之余把他開(kāi)除。
接著我飛到香港。那一天我與員工吃團(tuán)圓飯，他們很想知道公司面臨危機(jī)的計(jì)劃，讓我快快告訴他們。我心想，長(zhǎng)痛不如短痛，狠下心腸，說(shuō)計(jì)劃就是裁員，我和CFO Joe（蔡崇信）一起，一下子把大部分解雇，剩下不到十人。
然后，我是帶著這種心情到美國(guó)的——出發(fā)前，我太太問(wèn)我要不要防彈衣，她說(shuō)美國(guó)剛剛有個(gè)員工用輕機(jī)槍把老板及人事經(jīng)理殺死了，就是因?yàn)楸徊?。我和CFO到美國(guó)，一起商討后，二話不說(shuō)，除了三名員工外，其余通通被裁，說(shuō)罷第二天，乘飛機(jī)回國(guó)。
歐洲的員工也解雇得只剩一人。韓國(guó)呢，我跟他們說(shuō)，只給他們一個(gè)數(shù)目的資本，倘一年后還未收支平衡就得關(guān)門(mén)。后來(lái)，他們也全部被裁了。
經(jīng)歷這一場(chǎng)改革，不出一個(gè)月，阿里巴巴的燒錢(qián)率大幅度下跌至每月50萬(wàn)美元以下，成績(jī)顯見(jiàn)。
現(xiàn)在想起來(lái)，當(dāng)時(shí)的決定非常正確，當(dāng)時(shí)以外國(guó)人員支援中國(guó)國(guó)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，根本就是錯(cuò)配。國(guó)外高科技人員無(wú)疑有一己之長(zhǎng)，但對(duì)中國(guó)國(guó)情實(shí)在認(rèn)識(shí)不多。
雖然在低潮時(shí)，我到上海公干也只是乘地鐵，在杭州住100多元一晚的旅店，身體力行為企業(yè)節(jié)流。但這一番經(jīng)歷，讓我獲益良多。
從單干到向別人拿結(jié)果
埋頭苦干難突破。一般打工的，都停留在金字塔的最底層，經(jīng)常埋頭埋腦干，企業(yè)中最多就是這種人。
這些員工需要一定的專業(yè)知識(shí)才能穩(wěn)守崗位，譬如說(shuō)銷(xiāo)售員、編輯工程師、會(huì)計(jì)師等。這些人中間，有的漸漸升上更高職位，坐上金字塔的中層，成為企業(yè)中部門(mén)小主管。于是，他們開(kāi)始“通過(guò)別人拿結(jié)果”。
所謂“通過(guò)別人拿結(jié)果”，就是計(jì)劃和執(zhí)行。部門(mén)小主管應(yīng)該有培訓(xùn)和發(fā)展人才的計(jì)劃，然后透過(guò)授權(quán)執(zhí)行管理。懂得透過(guò)別人得到結(jié)果，就避免浪費(fèi)時(shí)間與精力自己上陣，把心思放在往金字塔最高層次推進(jìn)的道路上。
個(gè)人金字塔最高層次是影響力，亦即商業(yè)影響力。要讓企業(yè)上下所有人爭(zhēng)著為你效勞，這樣的老板魅力，才是永恒。
阿里巴巴電子商務(wù)網(wǎng)站有一個(gè)頂級(jí)銷(xiāo)售員，他是另一個(gè)例子。他過(guò)去數(shù)年，每年都是全企業(yè)頭三位頂級(jí)銷(xiāo)售員之一，而銷(xiāo)售額更翻了幾番，以數(shù)倍計(jì)增長(zhǎng)。他跟我談及怎樣可以更成功。
作為出色的銷(xiāo)售員，他非常樂(lè)意親力親為，當(dāng)業(yè)務(wù)蒸蒸日上時(shí)，公司替他聘請(qǐng)助手幫忙。一方面，他自己依然四處接見(jiàn)客戶，另一方面，他吩咐助手替他安排約會(huì)時(shí)間表。后來(lái)，他的生意愈做愈好，買(mǎi)了一輛車(chē)，由助手當(dāng)司機(jī)，到中小企業(yè)洽談生意時(shí)，自然給客戶一個(gè)良好印象。到目前為止，他仍停留在自己做的那個(gè)層次。
當(dāng)談到如何可以更上層樓時(shí)，我建議他多聘用幾名助手，并開(kāi)始培訓(xùn)他們，授權(quán)他們?nèi)ソ右?jiàn)客戶。
安排可以是這樣的：先由助手接觸客戶，介紹產(chǎn)品，由他們篩選有誠(chéng)意的潛在客戶，并定時(shí)發(fā)短訊問(wèn)候及跟進(jìn)，做一般性的市場(chǎng)推廣工作。到時(shí)機(jī)成熟，再由自己作最后沖刺，成功機(jī)會(huì)自然大，一般都能把訂單接到。
企業(yè)打天下的“金字塔”
今天，目標(biāo)（Vision）、使命（Mission）與價(jià)值觀（Values）成為了影響企業(yè)發(fā)展的三個(gè)重要方面，即“道”。
對(duì)于一個(gè)企業(yè)，訂立長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)眼光要放眼50年，甚至上百年。
一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)，不能只著眼一個(gè)“錢(qián)”字。單單為賺錢(qián)的員工，可以為你帶來(lái)財(cái)富，但這種人欠歸屬，留不住。
相反，一個(gè)有“道”的企業(yè)，既可以保住有遠(yuǎn)見(jiàn)的員工，還可以持續(xù)地為你賣(mài)命。
金字塔中層的“謀”，即策略；
行動(dòng)或商務(wù)計(jì)劃就是企業(yè)短期的計(jì)策，即“斷”，這關(guān)乎到企業(yè)整體的生存與發(fā)展；
最基礎(chǔ)的“人”，則指培訓(xùn)與發(fā)展，沒(méi)有培訓(xùn)，人才就沒(méi)進(jìn)步。
除此之外，企業(yè)要有“信”，這要靠預(yù)算檢查、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估及獎(jiǎng)懲制度來(lái)維系。
效力&效率
為達(dá)到某件任務(wù)而組織起來(lái)，是為“陣”
作為正規(guī)軍，要有組織，有戰(zhàn)略。游擊隊(duì)起義，變化多、調(diào)配快，自有其優(yōu)點(diǎn)。大企業(yè)的正規(guī)軍，若僵化則在戰(zhàn)場(chǎng)中必死無(wú)疑。組織起來(lái)以后，大企業(yè)員工仍應(yīng)保持變陣的靈活，以便應(yīng)付不同的戰(zhàn)場(chǎng)。
阿里巴巴電子商務(wù)網(wǎng)站曾在2001年作出極大地變陣，才得以在科技網(wǎng)熱潮過(guò)后依然屹立不倒。
當(dāng)時(shí)，面對(duì)企業(yè)開(kāi)支不斷，我們決定把分布在歐洲、韓國(guó)、中國(guó)香港的資源重新調(diào)配，把基地重新鞏固在中國(guó)的杭州。由于我們緊貼形勢(shì)，變陣有方，雖然過(guò)程中經(jīng)歷很多掙扎，但最后還是熬了過(guò)來(lái)。
對(duì)于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，要把20%的明星員工區(qū)分出來(lái)，把中堅(jiān)的70％員工予以保留，而把表現(xiàn)最差的10%予以淘汰。這看起來(lái)殘酷，實(shí)際上卻可把企業(yè)資源集中起來(lái)照顧精英，而最后，生產(chǎn)力也會(huì)得到相應(yīng)提高。
根據(jù)Peter Drucker的理論，企業(yè)有兩種截然不同的方法：
效率是以分等級(jí)（Hierarchical）、以管理（Managing）為主
所謂效率，它的結(jié)構(gòu)是絕對(duì)的，即管理是依據(jù)程式，擁有不可違背的原則。以工廠為例，每個(gè)員工堅(jiān)守崗位，一個(gè)步驟一個(gè)步驟地接力下去，把工序完成，這就是以效率為原則的管理法。
要注意的是，這個(gè)程式不可違背。美國(guó)的企業(yè)大多以效率為管理原則。
我在美國(guó)電氣公司工作時(shí)，曾被派駐美國(guó)總部在工作當(dāng)?shù)氐囊患壹揖叩曩I(mǎi)家具，當(dāng)時(shí)有兩年免息分期優(yōu)惠，店員說(shuō)付款手續(xù)是先要顧客證明身份。
我將福利證（Social security card）取出，他說(shuō)不行，我把國(guó)際駕駛執(zhí)照取出，對(duì)方又說(shuō)要美國(guó)的才生效，加上當(dāng)時(shí)的公司未發(fā)給我員工證，信用卡又不是該店的聯(lián)網(wǎng)成員，我們糾纏了近一小時(shí)，最后還是以現(xiàn)金一次付款了事。
由此可知，美國(guó)的企業(yè)不少以效率為管理原則，一切程式不得違背，因?yàn)檫@樣確保了執(zhí)行自動(dòng)動(dòng)作帶來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果。
效力是以影響力（Influence）和引導(dǎo)（Leading）為主
所謂效力，效力的結(jié)構(gòu)是隨機(jī)應(yīng)變，管理者只為員工提供支援。
比如說(shuō)，市場(chǎng)部要構(gòu)思產(chǎn)品口號(hào)，或者設(shè)計(jì)商徽，這個(gè)工作是沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案的，可能設(shè)計(jì)出十個(gè)作品，但可能領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)也看不上，但又可能設(shè)計(jì)者靈機(jī)一動(dòng)，只交了一個(gè)產(chǎn)品，領(lǐng)導(dǎo)隨即看上了也說(shuō)不定。
因此，結(jié)果是80/20，即并非每件事都做，但一定是“做正確的事”。
這就是效率與效力之異。諸君必問(wèn)：兩種法，應(yīng)用哪種？答案是都要。不是二選一，而是都要。其中如何選取，全賴領(lǐng)袖之決策與判斷。
以秩序?yàn)橹?，平庸的人就可以獲得可預(yù)計(jì)的結(jié)果，不過(guò)，風(fēng)險(xiǎn)是由于程式大于一切，員工必須程式辦事，這里切忌把不平凡的人放在此等崗位上。
而效力則以活力為主要特征，可釋放創(chuàng)造力，不過(guò)由于投資大，獲益欠保障，就好像以千萬(wàn)金額投資的研究部及開(kāi)發(fā)部，往往因小事未能配合而毀了好事，風(fēng)險(xiǎn)是大業(yè)毀于小事。應(yīng)用何策，就得看領(lǐng)袖的決斷力。
今天與大家分享在一個(gè)企業(yè)生命發(fā)展中，正確地做事，與做正確的事之間的差異，前者是個(gè)管理者，后者將成為領(lǐng)袖。
領(lǐng)袖與職業(yè)經(jīng)理人
所謂領(lǐng)袖（Leader）與管理者（Manager），其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)層（Leadership）。
不過(guò)，很多當(dāng)老板的，往往花費(fèi)精力在管理上，成為職業(yè)管理人，完全疏忽了企業(yè)在領(lǐng)袖方面上的要求。
上圖中，縱軸代表領(lǐng)袖才能，橫軸代表管理者能力。領(lǐng)袖力愈高，管理力同樣頂尖的，位置在A，即為最好的領(lǐng)導(dǎo)者，擁有此等領(lǐng)導(dǎo)層的企業(yè)最強(qiáng)。
一般領(lǐng)導(dǎo)者，管理力強(qiáng)，可惜領(lǐng)袖才能少，多逗留在位置B。
這些企業(yè)業(yè)績(jī)久久不前，很多中小企業(yè)正犯了此大錯(cuò)。太多人把領(lǐng)袖與管理者混淆。
注意，商業(yè)領(lǐng)袖根本不是職業(yè)管理人，領(lǐng)袖是指明方向、從變幻中找出機(jī)會(huì)、居安思危，有實(shí)力去為企業(yè)想將來(lái)的；管理者則是分配每天工作、管理分工等。
這兩條軸線，是二維的，但在同一空間。好的領(lǐng)導(dǎo)層，要平衡一維，權(quán)衡比重。
我在阿里巴巴電子商務(wù)網(wǎng)站工作時(shí)，首席執(zhí)行官馬云是領(lǐng)袖，我是首席營(yíng)運(yùn)官，亦是管理者。我們各有所長(zhǎng)，他擅領(lǐng)導(dǎo)，我長(zhǎng)于管理，兩人分工，馬云就是阿里爸爸，我是阿里媽媽?，F(xiàn)在很多企業(yè)只有媽媽，沒(méi)有爸爸。
有個(gè)老板，清晨早點(diǎn)不吃，沖出門(mén)就找生意，與銷(xiāo)售部同事一起見(jiàn)客，爭(zhēng)取產(chǎn)品訂單。中午找到訂單以后，又跑到產(chǎn)品部好好吩咐，要員工控制成本、注意物料來(lái)源等。下午找會(huì)計(jì)部同事查數(shù)核對(duì)，然后又跑去巡廠監(jiān)工。
這個(gè)老板，就是媽媽，不是爸爸。他是出色的管理者，卻絕非優(yōu)秀的領(lǐng)袖。
目前，中國(guó)不少中小企業(yè)的老板正是這樣的人在操辦，每天操操勞勞，凡事親力親為、最后苦了自己，卻未能領(lǐng)導(dǎo)員工。
不用說(shuō)，當(dāng)領(lǐng)袖是非常困難的。我在美國(guó)電器公司工作時(shí)，得出下表所列之見(jiàn)解——領(lǐng)袖是矛盾的。
作為領(lǐng)袖，一方面要有所控制，一方面亦要有自主。控制的特征是可預(yù)見(jiàn)的，固定、公平和均勻的；而自主則是富創(chuàng)造性的、靈活、個(gè)人、包羅萬(wàn)象，需要授權(quán)的。
如何提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力？
假設(shè)你自己的戰(zhàn)斗力是100，而你同時(shí)擁有10名部下，他們每一位的戰(zhàn)斗力是10，那么總括來(lái)的部隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力是多少？
有人問(wèn)，總數(shù)不是200嗎？若你的答案是如此，那你便只是個(gè)出色主將。
而更出色的主將會(huì)先把那10名部下戰(zhàn)斗力提升，起碼到達(dá)跟自己一樣的水平，或超越自己，即每人戰(zhàn)斗力超過(guò)100，那么整隊(duì)人加上主將將提升至超越1100。
一般企業(yè)里面領(lǐng)袖的戰(zhàn)斗力可能非常強(qiáng)，而員工卻力有不逮，但他們不花時(shí)間把員工戰(zhàn)斗力提高，反而自己?jiǎn)未颡?dú)斗，最后落得戰(zhàn)死沙場(chǎng)，而其他員工的戰(zhàn)斗力依然維持在極低水平，沒(méi)有進(jìn)步。這種個(gè)人英雄并不適合大型企業(yè)。
大規(guī)模的企業(yè)主管必須保留實(shí)力，留到必要時(shí)才自己出擊。而領(lǐng)袖理應(yīng)集中火力，主要工作是放在提升員工戰(zhàn)斗力量上的。
另外，列明企業(yè)守則亦是辦法之一，企業(yè)要指出不可犯的天條，表明要咨詢領(lǐng)袖高層后才可以決定的事，例如，不可改變企業(yè)的股權(quán)、不可隨意辭退管理高層、需要定時(shí)提交財(cái)務(wù)報(bào)告等，確保管理層不會(huì)越權(quán)。
總結(jié)來(lái)說(shuō)，領(lǐng)袖要提升員工的戰(zhàn)斗力，必須要有確的目標(biāo)、明確的預(yù)期結(jié)果、明確的權(quán)限、明確的衡量方式，以及明確的制度。
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