世界不銹鋼企業(yè)排名（前10位） 1．克虜伯??蒂森不銹鋼公司 克虜伯??蒂森不銹鋼公司是于1995年由德國(guó)克虜伯公司和蒂森公司不銹鋼扁平材生產(chǎn)合并而組建的，1997年成立克虜伯??蒂森不銹鋼公司。隨之先后購(gòu)買了意大利特爾尼特殊鋼公司(AST)90％的股權(quán)，又控股墨西哥不銹鋼公司(Mexinox)，1997年，與中國(guó)上海浦東鋼鐵集團(tuán)公司合資，興建上?？颂敳讳P鋼公司(SKS)。 2．阿塞洛公司 于齊諾爾公司是法國(guó)最大的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，創(chuàng)建于1948年，是由于齊諾爾(Usinor)公司和薩西洛爾(Sacilor)公司兩家公司合并組成，通過(guò)優(yōu)化公司管理和合理組織生產(chǎn)及利用資源，極大地提高了公司的競(jìng)爭(zhēng)力。20世紀(jì)80年代，于齊諾爾公司耗資數(shù)十億美元用于工廠和設(shè)備擴(kuò)建上，將自己定為歐洲汽車工業(yè)重要的扁平軋材供應(yīng)商和歐洲最大的不銹鋼生產(chǎn)企業(yè)。1995年私有化改造后，于齊諾爾公司開(kāi)始了國(guó)際投資和擴(kuò)展的宏偉計(jì)劃。 3．阿維斯塔??波拉里特公司 阿維斯塔??波拉里特公司是2000年9月由阿維司塔??舍菲爾德(Avesta-sheffield)公司和芬蘭的奧托昆普(Outokumpu)公司新組建的世界級(jí)跨國(guó)不銹鋼公司?，F(xiàn)擁有不銹鋼板的生產(chǎn)能力約為i70萬(wàn)噸，其板材產(chǎn)品占全球市場(chǎng)份額的13％，銷售額超過(guò)30億歐元。不僅可以生產(chǎn)奧氏體冷軋、熱軋帶鋼和薄板，而且還可以供應(yīng)不銹鋼中板、焊管、棒線和精密帶鋼，產(chǎn)品銷售網(wǎng)遍及全世界。 4．阿塞里諾克斯公司(Acerinox) 阿塞里諾克斯公司是西班牙惟一一個(gè)全流程不銹鋼生產(chǎn)企業(yè)，下屬帕爾莫內(nèi)斯(Pal-mones)廠，該廠建于1971年，成為西班牙不銹鋼的主要生產(chǎn)廠。自20世紀(jì)90年代以來(lái)，阿塞里諾克斯公司一方面加快帕爾莫內(nèi)斯廠的擴(kuò)建改造，年產(chǎn)能力達(dá)到117萬(wàn)噸；另——方面該公司向國(guó)外擴(kuò)展，投資不銹鋼生產(chǎn)。1996年與美國(guó)阿姆科(Armco)公司合資(各持50％股份)，在美國(guó)卡羅爾頓(Carrollton)建設(shè)一座冷軋不銹鋼帶鋼廠——北美不銹鋼公司(NAS)，1996年投產(chǎn)后，能生產(chǎn)寬度達(dá)1524mm的冷軋不銹鋼帶鋼。隨后又新建一套可生產(chǎn)寬度達(dá)1524mm熱軋不銹鋼帶卷的爐卷軋機(jī)，NAS公司的生產(chǎn)能力達(dá)到100萬(wàn)噸。近年阿塞里諾克斯公司又獲得南非哥倫布不銹鋼公司(Columbus)64％的股份。通過(guò)一系列的擴(kuò)建改造和向國(guó)外進(jìn)軍，阿塞里諾克斯公司的不銹鋼的年產(chǎn)量達(dá)到250萬(wàn)噸，其規(guī)模與阿維斯塔??波 拉里特公司相當(dāng)，居歐洲第三位。 5．浦項(xiàng)鋼鐵公司 韓國(guó)浦項(xiàng)鋼鐵公司是世界最大的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)，1998年粗鋼年產(chǎn)量達(dá)2557萬(wàn)噸，一舉取代日本新日本鋼鐵公司獨(dú)占30年的全球粗鋼產(chǎn)量第一的寶座。 該公司的產(chǎn)品原以普碳鋼為主，但自20世紀(jì)80年代以來(lái)，隨著汽車工業(yè)、電子工業(yè)及新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，市場(chǎng)對(duì)鋼鐵產(chǎn)品的要求向高級(jí)化、多品種、小批量方向發(fā)展，浦項(xiàng)鋼鐵公司及時(shí)對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，不銹鋼板卷、鍍層鋼板、汽車鋼板等高附加值產(chǎn)品的比例逐年增加。同時(shí)，該公司在其浦項(xiàng)廠投資建造新的冶煉、連鑄及軋制設(shè)施，預(yù)計(jì)2003年完工。項(xiàng)目包括引進(jìn)用于不銹鋼冶煉的第三座電爐，新上連鑄設(shè)施，安裝新的酸洗退火線，新上處理能力為200t／h的熱處理爐。該公司稱，為了地生產(chǎn)不銹鋼卷，1號(hào)熱連軋將進(jìn)行擴(kuò)建。該項(xiàng)目完成后，浦項(xiàng)鋼鐵公司的熱軋生產(chǎn)能力就會(huì)增加45萬(wàn)噸，不銹鋼粗鋼的生產(chǎn)能力從目前的：113萬(wàn)噸提高到166萬(wàn)噸，將成為世界上繼德國(guó)克虜伯??蒂森不銹鋼公司之后的第二大不銹鋼熱軋生產(chǎn)廠。 浦項(xiàng)鋼鐵公司的產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，這來(lái)源于成本低、效率高、質(zhì)量好、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理、適應(yīng)市場(chǎng)的需求。為進(jìn)一步提高其產(chǎn)品在世界上的地位，該公司直接向國(guó)外投資，就地生產(chǎn)就地銷售，以獲取更高的利潤(rùn)，到1997年已在美國(guó)、中國(guó)、越南、印度尼西亞、泰國(guó)建立了25個(gè)獨(dú)資、合資企業(yè)，在中國(guó)有9家合資或獨(dú)資公司，其中張家港浦項(xiàng)不銹鋼公司于1999年1月建成投產(chǎn)，年產(chǎn)11萬(wàn)噸不銹鋼冷軋板。2002年10月浦項(xiàng)鋼鐵公司又與青島鋼鐵集團(tuán)公司簽約聯(lián)合投資1.8億美元在青島興建年產(chǎn)15萬(wàn)噸冷軋不銹鋼板的合資項(xiàng)目，預(yù)計(jì)于2005年建成投產(chǎn)，這也是中國(guó)目前生產(chǎn)冷軋不銹鋼板的最大工程之一。 6．燁聯(lián)鋼鐵公司 燁聯(lián)鋼鐵公司是中國(guó)臺(tái)灣省最大的不銹鋼聯(lián)合企業(yè)，1995年投產(chǎn)，先后通過(guò)引進(jìn)和購(gòu) 置先進(jìn)的設(shè)備及工藝，使其生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，生產(chǎn)能力迅速增加。目前擁有煉鋼、熱軋、冷軋惟—的全流程不銹鋼板材生產(chǎn)工藝，已經(jīng)形成煉鋼100萬(wàn)噸、連鑄99萬(wàn)噸、熱軋93萬(wàn)噸、冷軋36萬(wàn)噸的綜合能力，成為繼克虜伯??蒂森不銹鋼公司、于齊諾爾公司、阿維斯塔??波拉里特公司、阿塞里諾克斯公司、浦項(xiàng)鋼鐵公司之后世界第六大不銹鋼生產(chǎn)企業(yè)。燁聯(lián)鋼鐵公司的不銹鋼產(chǎn)品除供應(yīng)臺(tái)灣本地區(qū)之外，還出口東南亞、中國(guó)大陸及歐洲。該公司計(jì)劃投資1.2億美元在廣州市的黃埔特區(qū)新建一座年產(chǎn)30萬(wàn)噸的不銹鋼冷軋薄板廠。 燁聯(lián)鋼鐵公司不銹鋼生產(chǎn)工藝流程如下： 7．新日本鋼鐵公司 新日本鋼鐵公司多年來(lái)一直居于世界鋼鐵企業(yè)之首位，是世界最大的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，粗鋼產(chǎn)量約占日本全國(guó)鋼產(chǎn)量的26％。在增加產(chǎn)量的同時(shí)，該公司積極致力于設(shè)備投資和采用新技術(shù)，增加產(chǎn)品種類，提高產(chǎn)品技術(shù)含量，從而增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。作為高附加值產(chǎn)品的不銹鋼，也是新日本鋼鐵公司的主要產(chǎn)品之一。 在目前世界不銹鋼企業(yè)界以歐洲為主軸正進(jìn)行的合并與重組的潮流下，新日本鋼鐵公司與日新鋼鐵公司為探索在生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)等方面謀求效率化和降低成本的可能性，雙方表示在不銹鋼上進(jìn)行廣泛合作，于1999年7月成立新公司NN不銹鋼規(guī)劃公司。 新日本鋼鐵公司下屬9個(gè)生產(chǎn)廠，不銹鋼的生產(chǎn)在八幡廠(60萬(wàn)噸／年)和光廠(40萬(wàn)噸／年)。其生產(chǎn)工藝流程如下： 八幡廠 光廠 8．AK鋼公司 AK鋼公司位于美國(guó)俄亥俄州，是美國(guó)阿姆科公司與日本川崎鋼鐵公司合資的主要生產(chǎn)薄板的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。阿姆科公司是美國(guó)一家鋼鐵公司，在10年前就看好不銹鋼生產(chǎn)，該公司首先把碳鋼生產(chǎn)并入合資廠，然后，成為一家獨(dú)立的公司AK鋼公司。阿姆科公司在賓州的巴特勒廠和在俄亥俄州的曼斯菲爾德廠主要生產(chǎn)不銹鋼板材和電工鋼板，在俄亥俄州的科肖克頓廠和贊內(nèi)斯維廠生產(chǎn)精加工產(chǎn)品。在收購(gòu)阿姆科公司的冶煉和板坯連鑄能力后，AK鋼公司的羅克波特廠的連續(xù)酸洗和退火／酸洗線有了穩(wěn)定的不銹鋼板坯來(lái)源。特別是1998年該廠停掉了熱軋?zhí)间摰纳a(chǎn)，而轉(zhuǎn)入高附加值的碳鋼和不銹鋼帶材的生產(chǎn)，并且投資10億美元的精整設(shè)施投產(chǎn)，從而使該公司能在全球進(jìn)行卓有成效的競(jìng)爭(zhēng)。 AK鋼公司在巴特勒廠(90萬(wàn)噸／年)和曼斯菲爾德廠(13.2萬(wàn)噸／年冷軋材)不銹鋼生產(chǎn)工藝流程如下： 巴特勒廠 曼斯菲爾德廠 AK鋼公司的不銹鋼主要產(chǎn)品有熱軋薄卷和帶卷，冷軋薄板和帶卷等。 9．阿里根尼??路德魯姆公司 阿里根尼??路德魯姆公司是美國(guó)最大的特殊鋼公司，也是世界上生產(chǎn)品種最多的特種金屬公司，以不銹鋼板材為主要產(chǎn)品，還有其他特殊鋼、鎳基高溫合金、鈦和鋯。年產(chǎn)能力為90萬(wàn)噸，其中不銹鋼產(chǎn)能為70萬(wàn)噸。該公司成立于1936年，和美國(guó)大多數(shù)的鋼鐵企業(yè)一樣，.直到20世紀(jì)70年代，歐洲和日本已開(kāi)始轉(zhuǎn)向氧氣頂吹轉(zhuǎn)爐工藝，而美國(guó)大部分碳鋼還用平爐生產(chǎn)，電爐優(yōu)質(zhì)鋼和不銹鋼采用爐內(nèi)兩次渣工藝生產(chǎn)。 10．富豪公司 中國(guó)的富豪公司是專業(yè)研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)高檔不銹鋼產(chǎn)品的公司，和其他公司不同的是，它主要是利用鋼材，開(kāi)發(fā)和銷售產(chǎn)品。包括防盜門(mén)、電動(dòng)門(mén)、感應(yīng)門(mén)、指紋門(mén)鎖、治安崗?fù)ぁ⒈０矋復(fù)?、星?jí)酒店門(mén)面不銹鋼裝飾、辦公樓不銹鋼裝飾、欄河、樓梯扶手、采光柵、玻璃屋架、不銹鋼制品、防盜網(wǎng)、門(mén)花配件等不銹鋼產(chǎn)品。 富豪成立于1995年，就是那年的第二年，即1997年，國(guó)家計(jì)委，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委，冶金工業(yè)部組成聯(lián)合調(diào)研組進(jìn)行調(diào)研，就促進(jìn)我國(guó)不銹鋼發(fā)展并制定長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，實(shí)踐證明，很快促進(jìn)了我國(guó)不銹鋼行業(yè)的發(fā)展。可以說(shuō)，深圳富豪不銹鋼的成立，是富有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)的，適應(yīng)了我國(guó)的發(fā)展需要，偶然地迎合了當(dāng)時(shí)的政策措施。所以說(shuō)深圳的成立，是占盡先機(jī)，占盡天時(shí)！隨著房產(chǎn)業(yè)和裝修業(yè)的發(fā)達(dá)，不銹鋼制品的市場(chǎng)可以說(shuō)是膨脹的令人吃驚，就是在這樣的大背景下，深圳富豪贏得了巨大的發(fā)展和利益，真令人佩服其過(guò)人的深謀遠(yuǎn)慮，也感嘆其運(yùn)氣之好！ 促使富豪公司騰飛的三位人物： 總經(jīng)理：聶森 主要負(fù)責(zé)公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略實(shí)施，以及重要項(xiàng)目的簽約等等，對(duì)公司內(nèi)部領(lǐng)到管理和領(lǐng)導(dǎo)的作用，對(duì)外代表富豪形象。從富豪公司成立到如今，正是因?yàn)槁櫩偢挥羞h(yuǎn)見(jiàn)的決策和堅(jiān)定的方向，使富豪公司走在時(shí)代的前面。 不銹鋼工程師：徐小林 國(guó)內(nèi)著名的不銹鋼工程師，主要解決不銹鋼項(xiàng)目中的實(shí)施方案、工程預(yù)算等具體的策劃。經(jīng)過(guò)讓的部署，各種不銹鋼項(xiàng)目有條不紊地進(jìn)行著。 網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略師：梁永奎 國(guó)內(nèi)著名的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷顧問(wèn)師，主要負(fù)責(zé)富豪公司的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略，包括網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)決策、網(wǎng)絡(luò)合作、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)等等。經(jīng)過(guò)他的努力，富豪公司已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)型，成為新興的強(qiáng)勁不銹鋼制品企業(yè)。

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目前已擁有凱迪拉克、別克、雪佛蘭，以及薩博四大品牌上海通用汽車有限公司成立于 1997 年 6 月 12 日 ，由上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司、通用汽車公司各出資 50% 組建而成。上海通用汽車位于上海市浦東金橋出口加工區(qū)，占地面積 80 萬(wàn)平方米。 上海通用汽車目前已經(jīng)形成凱迪拉克、別克、雪佛蘭三大品牌，凱迪拉克 CTS 、凱迪拉克 SRX 、別克榮御轎車、 別克 君威轎車、別克 GL8 商務(wù)公務(wù)旅行車、別克凱越轎車、別克凱越 HRV 轎車、雪佛蘭景程轎車以及雪佛蘭賽歐緊湊型轎車九大系列 33 種品種的產(chǎn)品矩陣，其各系列產(chǎn)品含有多項(xiàng)先進(jìn)技術(shù)，在安全性、動(dòng)力性、舒適性和環(huán)保方面表現(xiàn)優(yōu)越并在各自的細(xì)分市場(chǎng)中處于領(lǐng)先地位。上海通用汽車堅(jiān)持“以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的經(jīng)營(yíng)理念，并不斷以高質(zhì)量、全系列的產(chǎn)品和高效優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，滿足用戶日益增長(zhǎng)的需求。目前上海通用汽車擁有金橋、煙臺(tái)、沈陽(yáng) 3 大生產(chǎn)基地，金橋南廠、金橋北廠、煙臺(tái)東岳汽車、沈陽(yáng)北盛汽車 4 個(gè)整車生產(chǎn)廠，以及金橋動(dòng)力總成、煙臺(tái)東岳動(dòng)力總成 2 個(gè)動(dòng)力總成廠。其中金橋基地的生產(chǎn)能力為年產(chǎn) 32 萬(wàn)輛整車， 10 萬(wàn)臺(tái)自動(dòng)變速箱、 20 萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)；煙臺(tái)基地年設(shè)計(jì)產(chǎn)能為 12 萬(wàn)輛整車， 37.5 萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)；沈陽(yáng)基地年設(shè)計(jì)產(chǎn)能為 4 萬(wàn)輛整車。上海通用汽車年總產(chǎn)能可達(dá)到 48 萬(wàn)輛，其規(guī)模與實(shí)力在國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)中位居前茅。 上海通用汽車基于精益生產(chǎn)理念建立了一套完整的采購(gòu)、物流、制造、銷售與售后服務(wù)體系和質(zhì)量管理體系，并在生產(chǎn)和管理中大量采用計(jì)算機(jī)控制技術(shù)。具有國(guó)際先進(jìn)水平的國(guó)內(nèi)第一條柔性化生產(chǎn)線，涵蓋了沖壓、車身、油漆、總裝等整車制造環(huán)節(jié)以及發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱等動(dòng)力總成制造過(guò)程。上海通用汽車作出了戰(zhàn)略性決策，全面實(shí)施 SAP IS-Auto 信息系統(tǒng)項(xiàng)目。這是一個(gè)極具挑戰(zhàn)的里程碑，無(wú)論從項(xiàng)目規(guī)模還是難度來(lái)看，在全球汽車行業(yè)都是罕見(jiàn)的。它在系統(tǒng)層面上，以信息化的方式完整地實(shí)現(xiàn)了上海通用汽車整體價(jià)值鏈上營(yíng)銷、采購(gòu)、物流、制造、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)流程的整合和優(yōu)化，進(jìn)一步提升了上海通用汽車柔性生產(chǎn)、精益管理的核心能力，為從容應(yīng)對(duì)未來(lái)更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和錯(cuò)綜復(fù)雜的市場(chǎng)變化提供了強(qiáng)有力的信息化支持平臺(tái)，也為上海通用汽車的可持續(xù)發(fā)展及整合國(guó)內(nèi)外優(yōu)勢(shì)資源奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。至今，上海通用汽車通過(guò)了上海質(zhì)量體系審核中心（ SAC ）和挪威船級(jí)社（ DNV ）的聯(lián)合質(zhì)量體系評(píng)審，成為中國(guó)汽車工業(yè)第一家獲得 QS9000 質(zhì)量體系認(rèn)可的汽車制造公司 , 同時(shí)，還獲得了 ISO14001 環(huán)境體系認(rèn)證證書(shū)和 OHSAS18001 職業(yè)健康安全體系認(rèn)證。 上海通用汽車在不斷開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)，還一直尋求拓展海外市場(chǎng)、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。 2001 年 10 月，別克 GL10 第一批出口菲律賓，開(kāi)創(chuàng)國(guó)內(nèi)中高檔轎車走出國(guó)門(mén)之先河。 2002 年 11 月，上海通用汽車又與通用汽車加拿大凱米公司（ CAMI ）達(dá)成出口協(xié)議，從 2003 年 1 月起向加拿大凱米公司出口大排量 V6 發(fā)動(dòng)機(jī)，五年出口量將達(dá) 60 萬(wàn)臺(tái)，這是國(guó)內(nèi)第一次大規(guī)模向發(fā)達(dá)國(guó)家出口高檔、大排量汽車（汽油）發(fā)動(dòng)機(jī)。

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長(zhǎng)城寬帶經(jīng)常斷線，網(wǎng)速也慢，打開(kāi)網(wǎng)頁(yè)和下載都有限制

一、首先明確一個(gè)概念:物流≠供應(yīng)鏈如今，無(wú)論是物流行業(yè)領(lǐng)域還是制造企業(yè)領(lǐng)域，人們對(duì)物流與供應(yīng)鏈之間的關(guān)系理解依然存在著比較嚴(yán)重的誤區(qū)，甚至在一些國(guó)內(nèi)著名出版社所編譯的書(shū)籍中，把供應(yīng)鏈管理等同于物流管理的例子也屢見(jiàn)不鮮。而“物流是第三方利潤(rùn)源”的觀點(diǎn)更是把這種的謬誤推上了極致，仿佛只要把物流搞好了，經(jīng)營(yíng)上的問(wèn)題就一定能夠迎刃而解，并能夠成功地為企業(yè)帶來(lái)巨大的利潤(rùn)。基于許多的制造企業(yè)對(duì)物流與供應(yīng)鏈管理的片面理解，使其物流管理部門(mén)備受矚目，但是，從“節(jié)省物流成本以獲取利潤(rùn)”角度出發(fā)的管理思想也往往使物流部門(mén)的管理人員感到費(fèi)用的捉襟見(jiàn)肘。值得注意的是，在成本的制約下，物流業(yè)務(wù)的質(zhì)量也呈現(xiàn)下降的趨勢(shì)，其結(jié)果則是對(duì)生產(chǎn)以及產(chǎn)成品的銷售帶來(lái)巨大的負(fù)面影響，直接導(dǎo)致整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的下滑。由于企業(yè)的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)涉及了上下游的管理，分別涵蓋了采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、物流、信息、財(cái)務(wù)等等相關(guān)的職能，物流只是里面其中的一個(gè)支持部分，如果僅從制造企業(yè)的成本角度而言，采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等三個(gè)環(huán)節(jié)的成本依然占據(jù)了大頭，并對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗起著舉足輕重的作用，而物流則只是有效支持上述環(huán)節(jié)策略得以有效實(shí)施的一種手段，換句話說(shuō)，物流策略的制訂必須是在基于相關(guān)的環(huán)節(jié)策略制訂的基礎(chǔ)上的，其具體的業(yè)績(jī)應(yīng)具體體現(xiàn)在能夠保障其他關(guān)鍵職能運(yùn)作的順利進(jìn)行，而不只是片面地追求成本的最小化。當(dāng)然，如果從制造企業(yè)管理的角度而言，物流依然是其中一個(gè)關(guān)鍵的組成部分之一。有效地對(duì)企業(yè)自身的物流系統(tǒng)進(jìn)行具備前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃，則會(huì)使其在既能滿足運(yùn)作要求的前提下實(shí)現(xiàn)低成本的運(yùn)作。例如，根據(jù)銷售訂單的頻率以及規(guī)模大小，結(jié)合配送資源的特點(diǎn)，有效地建立區(qū)域性的配送中心體系就是目前比較流行的一種做法，一些大型的全國(guó)性企業(yè)，也正是采取這方面的策略來(lái)達(dá)到提升服務(wù)水平和降低物流運(yùn)作成本的目標(biāo)。物流只是企業(yè)供應(yīng)鏈管理方面一個(gè)不可或缺的環(huán)節(jié)，提升企業(yè)的整體績(jī)效水平并不能僅僅依賴于物流管理的提升。二、再說(shuō)說(shuō)供應(yīng)鏈管理1、供應(yīng)鏈管理的興起90年代以來(lái)，隨著各種自動(dòng)化和信息技術(shù)在制造企業(yè)中不斷應(yīng)用，制造生產(chǎn)率已被提高到了相當(dāng)高的程度 ，制造加工過(guò)程本身的技術(shù)手段對(duì)提高整個(gè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的潛力開(kāi)始變小。為了進(jìn)一步挖掘降低產(chǎn)品成本和滿足 客戶需要的潛力，人們開(kāi)始將目光從管理企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程轉(zhuǎn)向產(chǎn)品全生命周期中的供應(yīng)環(huán)節(jié)和整個(gè)供應(yīng)鏈系 統(tǒng)。不少學(xué)者研究得出，產(chǎn)品在全生命周期中供應(yīng)環(huán)節(jié)的費(fèi)用(如儲(chǔ)存和運(yùn)輸費(fèi)用)在總成本中所占的比例越 來(lái)越大。加拿大英哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院的邁克爾·W ·特里西韋教授研究認(rèn)為，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，庫(kù)存費(fèi)用約為銷 售額的3％， 運(yùn)輸費(fèi)用約為銷售額的3％，采購(gòu)成本占銷售收入的40％－60％左右。而對(duì)一個(gè)國(guó)家來(lái)說(shuō)，供應(yīng)系 統(tǒng)占國(guó)民生產(chǎn)總值的10％以上，所涉及的勞動(dòng)力也占總數(shù)的10％以上。另外，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù) 的發(fā)展，企業(yè)之間的合作正日益加強(qiáng)，它們之間跨地區(qū)甚至跨國(guó)合作制造的趨勢(shì)日益明顯。國(guó)際上越來(lái)越多的 制造企業(yè)不斷地將大量常規(guī)業(yè)務(wù)”外包”(outsourcing)出去給發(fā)展中國(guó)家，而只保留最核心的業(yè)務(wù)(如市場(chǎng) 、關(guān)鍵系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)集成、總裝配，以及銷售)。譬如，波音747飛機(jī)的制造需要400萬(wàn)余個(gè)零部件，可這些 零部件的絕大部分并不是由波音公司內(nèi)部生產(chǎn)的，而是由65個(gè)國(guó)家中的1500個(gè)大企業(yè)和15000個(gè)中小企業(yè)提供的 。 我國(guó)的四大飛機(jī)工業(yè)公司這幾年承擔(dān)了波音737／300、737／700、757、MD82、MD90—30各機(jī)種的平尾、垂 尾、艙門(mén)、機(jī)身、機(jī)頭、翼盒等零部件的“轉(zhuǎn)包”生產(chǎn)任務(wù)。福特公司在馬來(lái)西亞生產(chǎn)零部件后，要送至日本 組裝成發(fā)動(dòng)機(jī)，然后再將發(fā)動(dòng)機(jī)送至美國(guó)的總裝廠組裝成整車，最后汽車返回日本銷售。美國(guó)克萊斯勒公司制 造汽車使用的零部件有2／3是從外部獲得的，它從1140個(gè)不同的供應(yīng)商購(gòu)買60000個(gè)不同的部件。我國(guó)一些運(yùn)營(yíng) 良好的家電企業(yè)(如春蘭空調(diào)公司)和高科技企業(yè)(如深圳華為公司)在其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中也是把很多零部件 生產(chǎn)任務(wù)外包給其它廠家(如春蘭公司就有近100家零部件協(xié)作廠)。在這些合作生產(chǎn)的過(guò)程中，大量的物資和 信息在很廣的地域間轉(zhuǎn)移、儲(chǔ)存和交換，這些活動(dòng)的費(fèi)用構(gòu)成了產(chǎn)品成本的重要組成部分，而且對(duì)滿足顧客的 需求起著十分巨大的作用。因此，有必要對(duì)企業(yè)整個(gè)原材料、零部件和最終產(chǎn)品的供應(yīng)、儲(chǔ)存和銷售系統(tǒng)進(jìn)行 總體規(guī)劃、重組、協(xié)調(diào)、控制和優(yōu)化，加快物料的流動(dòng)、減少庫(kù)存，并使信息快速傳遞，時(shí)刻了解并有效地滿 足顧客需求，從而大大減少產(chǎn)品成本，提高企業(yè)效益。對(duì)一個(gè)國(guó)家而言，供應(yīng)系統(tǒng)也非常重要。在海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中 ，多國(guó)部隊(duì)攻打伊拉克的勝利，除了其先進(jìn)的武器裝備外，整個(gè)軍需物質(zhì)供應(yīng)系統(tǒng)高效有序的運(yùn)作也是其致勝 的保證。在制造業(yè)占國(guó)民經(jīng)濟(jì)重要地位的國(guó)家(如中國(guó))里，整個(gè)制造業(yè)零部件廠家的合理布置和協(xié)作體系的 建立，對(duì)其經(jīng)濟(jì)發(fā)展是十分重要的。因此，供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management:SCM )作為一種新的學(xué)術(shù)概念首先在西方被提出來(lái)，很多 人對(duì)此開(kāi)展研究，企業(yè)也開(kāi)始這方面的實(shí)踐。世界權(quán)威的《財(cái)富》(Fortune)雜志， 就將供應(yīng)鏈管理能力列 為企業(yè)一種重要的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)資源。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，從供應(yīng)鏈管理的角度來(lái)考慮企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 活動(dòng)，形成這方面的核心能力，對(duì)廣大企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力將是十分重要的。2、供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理的基本概念企業(yè)從原材料和零部件采購(gòu)、運(yùn)輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過(guò)程被看成是一個(gè)環(huán)環(huán) 相扣的鏈條，這就是供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的概念是從擴(kuò)大的生產(chǎn)(Extended Production)概念發(fā)展來(lái)的，它將企業(yè) 的生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行了前伸和后延。譬如，日本豐田公司的精益協(xié)作方式中就將供應(yīng)商的活動(dòng)視為生產(chǎn)活動(dòng)的有機(jī) 組成部分而加以控制和協(xié)調(diào)。這就是向前延伸。后延是指將生產(chǎn)活動(dòng)延伸至產(chǎn)品的銷售和服務(wù)階段。因此，供 應(yīng)鏈就是通過(guò)計(jì)劃(Plan)、獲得(Obtain)、存儲(chǔ)(Store)、分銷(istribute)、服務(wù)(Serve)等這樣 一些活動(dòng)而在顧客和供應(yīng)商之間形成的一種銜接(Interface)， 從而使企業(yè)能滿足內(nèi)外部顧客的需求。供應(yīng) 鏈與市場(chǎng)學(xué)中銷售渠道的概念有聯(lián)系也有區(qū)別。供應(yīng)鏈包括產(chǎn)品到達(dá)顧客手中之前所有參與供應(yīng)、生產(chǎn)、分配 和銷售的公司和企業(yè)，因此其定義涵蓋了銷售渠道的概念。供應(yīng)鏈對(duì)上游的供應(yīng)者(供應(yīng)活動(dòng))、中間的生產(chǎn) 者(制造活動(dòng))和運(yùn)輸商(儲(chǔ)存運(yùn)輸活動(dòng))、以及下游的消費(fèi)者(分銷活動(dòng))同樣重視。因此，供應(yīng)鏈管理就是指對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過(guò)程，其目 標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品(Right Product)能夠在正確的時(shí)間(Right Time)、 按照正確的數(shù)量(Right Quantity)、正確的質(zhì)量(Right Qulity)和正確的狀態(tài)(Right Status)送到正確的地點(diǎn)(Right Plac e)——即“6R”， 并使總成本最小。3、供應(yīng)鏈管理的幾種方法1)在時(shí)間上重新規(guī)劃企業(yè)的供應(yīng)流程，以充分滿足客戶的需要。推遲制造(Postponed Manu-facturing) 就是供應(yīng)鏈管理中實(shí)現(xiàn)客戶化的重要形式，其核心的理念就是改變傳統(tǒng)的制造流程，將最體現(xiàn)顧客個(gè)性化的部 分推遲進(jìn)行。譬如，美國(guó)Benetton制衣公司就是應(yīng)用該方法的典型例子。公司將某些生產(chǎn)環(huán)節(jié)推遲到最接近顧 客需求的時(shí)間才進(jìn)行生產(chǎn)。如對(duì)毛衣而言，顧客需求變化最快的主要是衣服的花色，而尺寸變化則相對(duì)較小。 所以Benetton制衣公司在生產(chǎn)毛絨衫時(shí)，先以一定規(guī)模生產(chǎn)的方式將其制成白毛衣(不染色)，然后等到快要 投放市場(chǎng)之前再染色(而不是象傳統(tǒng)上那樣先染色再針織)，這樣來(lái)保證使衣服的花色符合當(dāng)時(shí)的最新潮流， 以滿足顧客需要。再以生產(chǎn)圓領(lǐng)衫為例。在大量生產(chǎn)模式下，圓領(lǐng)衫的生產(chǎn)是采用同一花色，大量生產(chǎn)不同型 號(hào)的衣服。其結(jié)果是，在街上人們所穿的圓領(lǐng)衫千篇一律，沒(méi)有新鮮感。而實(shí)際上，人們對(duì)圓領(lǐng)衫型號(hào)的要求 只有大、中、小幾種，而上面所印的圖案和文字才真正反映了人們不同的興趣和愛(ài)好。新的廉價(jià)的速熱印花技 術(shù)，使人們對(duì)不同圖案的愛(ài)好得到了滿足。新的生產(chǎn)方式為，在服裝廠生產(chǎn)出來(lái)的只是不同型號(hào)的沒(méi)有印花的 圓領(lǐng)衫。而在銷售過(guò)程中，可以根據(jù)顧客的不同要求，現(xiàn)場(chǎng)將顧客喜愛(ài)的圖案和文字印在圓領(lǐng)衫上，甚至可以 印上本人的照片。這樣顧客拿到的就是一件非常滿意的圓領(lǐng)衫。 總之，在整個(gè)供應(yīng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中，應(yīng)該對(duì)整個(gè)生產(chǎn)制造和供應(yīng)流程進(jìn)行重構(gòu)，使產(chǎn)品的差異點(diǎn)盡量在靠近 最終顧客的時(shí)間點(diǎn)完成，因而充分滿足顧客的需要。這種對(duì)傳統(tǒng)的制造流程進(jìn)行重構(gòu)的做法實(shí)際上與當(dāng)前流行 的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程重構(gòu)(Business Process Reengineering:BPR)是一致的。2)在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經(jīng)營(yíng)成本。這里要考慮的是供應(yīng) 和銷售廠家的合理布局，因?yàn)樗鼘?duì)生產(chǎn)體系快速準(zhǔn)確地滿足顧客的需求、加強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)和銷售廠家的溝通與 協(xié)作、降低運(yùn)輸及儲(chǔ)存費(fèi)用等起著重要的作用。譬如，傳統(tǒng)的美國(guó)公司生產(chǎn)打印機(jī)時(shí)，是在美國(guó)本土生產(chǎn)主機(jī) 部分，考慮到各國(guó)電源和插頭型式的不同而將插頭部分放在別國(guó)生產(chǎn)，然后將插頭運(yùn)回美國(guó)，在美國(guó)本土裝配 儲(chǔ)存，最后運(yùn)往其它國(guó)家。顯然，這種運(yùn)作方式在儲(chǔ)存和運(yùn)輸上都有一些浪費(fèi)。而美國(guó)惠普(HP)公司的作法 則不同。譬如，它給中國(guó)生產(chǎn)打印機(jī)時(shí)，是將打印機(jī)插頭的生產(chǎn)放在深圳，當(dāng)中國(guó)某地需要貨時(shí)，打印機(jī)和插 頭分別從美國(guó)本土和深圳運(yùn)往目的地，在那里的零售店組裝，使打印機(jī)與插頭的裝配放在最接近客戶的地點(diǎn)進(jìn) 行。 這時(shí)，產(chǎn)品的儲(chǔ)存和運(yùn)輸就與傳統(tǒng)上單純的儲(chǔ)存和運(yùn)輸不同，這里的儲(chǔ)運(yùn)是增值的( Value－added Warh ousing)。我國(guó)某機(jī)床廠也是通過(guò)供應(yīng)系統(tǒng)的合理設(shè)計(jì)來(lái)滿足客戶需要并降低成本。如該廠有很多用戶在江蘇 ，為了降低成本和縮短交貨期，它就在江蘇設(shè)了一些供應(yīng)配套廠，主要為其生產(chǎn)各種卡具和夾具。當(dāng)該廠的機(jī) 床主體部分生產(chǎn)完后，首先發(fā)往江蘇的配套廠，并在此與卡具和夾具組裝并試車。由于與江蘇的用戶近，因此 可以很方便地進(jìn)行修改調(diào)整，最后將組裝好的機(jī)床和工裝運(yùn)往江蘇的用戶。供應(yīng)系統(tǒng)合理布局中需要考慮的包括:總裝廠與目標(biāo)市場(chǎng)的距離以及總裝廠與其零部件廠之間的距離?？?裝廠距離目標(biāo)市場(chǎng)較近，可以迅速了解市場(chǎng)的變化以及顧客的需求，并且能夠大大降低運(yùn)輸及儲(chǔ)存費(fèi)用?？傃b 廠與零部件供應(yīng)廠家距離較近，可以使零部件供應(yīng)家迅速了解總裝廠在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的改變及其在需求上的變化， 并且便于它們之間的信息溝通和合作關(guān)系的發(fā)展，同時(shí)也減少了儲(chǔ)運(yùn)成本。所以，當(dāng)企業(yè)打算在其他地點(diǎn)開(kāi)發(fā) 新市場(chǎng)時(shí)，通常在新市場(chǎng)附近建設(shè)新的總裝廠，并要求長(zhǎng)期合作的零部件供應(yīng)廠家在附近投資協(xié)作配套廠，或 在當(dāng)?shù)嘏c適當(dāng)?shù)膹S家合作。例如，德國(guó)大眾汽車公司為了開(kāi)發(fā)中國(guó)市場(chǎng)，在上海投資，合資建立了上海大眾汽 車有限公司。上海大眾轎車所需國(guó)產(chǎn)零部件約70％由上海的企業(yè)(含上海大眾)供貨，30％由外地企業(yè)供貨。 而東風(fēng)汽車公司神龍轎車已定點(diǎn)的零部件企業(yè)有44％在湖北，38％在以上海為中心的華東地區(qū)。我們還可以作以下對(duì)比。日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產(chǎn)汽車公司 總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km， 通用公司為687.2k m。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看到，合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車公司 這種平均距離近的優(yōu)勢(shì)，充分地轉(zhuǎn)化為管理上的優(yōu)勢(shì)。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發(fā)運(yùn)零部件8次以 上，每周平均42次。 日產(chǎn)汽車公司周平均發(fā)運(yùn)零部件次數(shù)為21次，只是豐田公司的一半。美國(guó)通用汽車公司零 部件廠的發(fā)運(yùn)頻率僅為每天1.5次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低于美國(guó)汽車公 司。由于豐田、日產(chǎn)公司的零部件協(xié)作企業(yè)離公司總裝廠相距較近，這給各企業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員之間 的相互溝通帶來(lái)便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對(duì)面的溝通次數(shù)為7236人·天，日產(chǎn)公司為33 44人·天，通用公司為1107人·天，克萊斯勒公司為757人·天。 每年在豐田汽車公司總部技術(shù)中心進(jìn)行交流 的零部件廠家的工程師約有350人次，平均每個(gè)零部件廠占6.8人次，日產(chǎn)公司平均每個(gè)零部件廠占1.9人次，而 通用公司則僅為0.17人次。 豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分的溝通和協(xié)作創(chuàng)造了條件 ，便于雙方解決在新車型開(kāi)發(fā)、技術(shù)改造和生產(chǎn)中遇到的問(wèn)題，從而加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、并降低 經(jīng)營(yíng)成本。3)在生產(chǎn)上對(duì)所有供應(yīng)廠家的制造資源進(jìn)行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)，使它們能作為一個(gè)整體來(lái)運(yùn)作。企業(yè)往往有 很多的供應(yīng)廠家，為了滿足某一個(gè)具體的用戶目標(biāo)，就必須對(duì)所有這些供應(yīng)廠家的生產(chǎn)資源進(jìn)行統(tǒng)一集成和協(xié) 調(diào)，使它們能作為一個(gè)整體來(lái)運(yùn)作。這是供應(yīng)鏈管理中的重要方法。香港的立豐(Li&Fung)公司就是這方面的 典范。立豐公司是全球供應(yīng)鏈管理中著名的創(chuàng)新者。它地處香港，為全世界約26個(gè)國(guó)家(以美國(guó)和歐洲為主)的 350 個(gè)經(jīng)銷商生產(chǎn)制造各種服裝。但說(shuō)起“生產(chǎn)制造”，它卻沒(méi)有一個(gè)車間和生產(chǎn)工人。但它在很多國(guó)家和地 區(qū)(主要是中國(guó)內(nèi)地、臺(tái)灣、韓國(guó)、馬來(lái)西亞等)擁有7500個(gè)生產(chǎn)服裝所需要的各種類型的生產(chǎn)廠家(如原材 料生產(chǎn)運(yùn)輸、生產(chǎn)毛線、織染、縫紉等等)，并與它們保持非常密切的聯(lián)系。該公司最重要的核心能力之一， 就是它在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所掌握的、對(duì)其所有供應(yīng)廠家的制造資源進(jìn)行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)的技術(shù)，它對(duì)各生產(chǎn) 廠家的管理控制就象管理自家內(nèi)部的各部門(mén)一樣熟練自如。下面以公司接受歐洲零售商10,000件服裝的定單為 例來(lái)說(shuō)明它處理定單的管理過(guò)程。為了這個(gè)客戶，公司可能向韓國(guó)制造商購(gòu)買紗，而在臺(tái)灣紡織和染色。由于 日本有最好的拉鏈和鈕扣，但大部分在中國(guó)制造，那么公司就找到Y(jié)KK (日本最大的拉鏈制造商)，向中國(guó)的 工廠定購(gòu)適當(dāng)數(shù)量的拉鏈?？紤]到生產(chǎn)定額和勞動(dòng)力資源，立豐選擇泰國(guó)為最好的加工地點(diǎn)，同時(shí)為了滿足交 貨期的要求，公司在泰國(guó)的5個(gè)工廠加工所有的服裝。5周以后，10,000件服裝全部達(dá)到歐洲，如同出自一家工 廠。在這個(gè)過(guò)程中，立豐公司甚至還幫助該歐洲客戶正確地分析市場(chǎng)消費(fèi)者的需要，對(duì)服裝的設(shè)計(jì)提出建議，從而最好地滿足訂貨者的需要?，F(xiàn)在，人們?cè)诜b上越來(lái)越愛(ài)趕時(shí)髦，一年好象有6、7個(gè)季節(jié)似的，衣服的式 樣或顏色變化很快。因此，訂貨者從自身的利益出發(fā)，常常是先提前10周訂貨，但很多方面如顏色或式樣還事 先定不下來(lái)。常常是，只能在交貨期前5 周訂貨者才告訴公司衣服的顏色，而衣服的式樣甚至在前3周才能知道 。面對(duì)這些高要求，立豐公司能靠著它與其供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)之間的相互信任以及高超的集成協(xié)調(diào)技術(shù)，可以向紗生 產(chǎn)商預(yù)定未染的紗，向有關(guān)生產(chǎn)廠家預(yù)訂織布和染色的生產(chǎn)能力。在交貨前5周， 立豐從訂貨者那里得知所需 顏色并迅速告之有關(guān)織布和染色廠，然后通知最后的整衣縫制廠:“我還不知道服裝的特定式樣，但我已為你 組織了染色、織布和裁剪等前面工序，你有最后3 周的時(shí)間制作這么多服裝。”最后的結(jié)果當(dāng)然是令人滿意的 。按照一般的情況，如果讓最后的縫紉廠自己去組織前面這些工序的話，交貨期可能就是3個(gè)月，而不是5周。 顯然，交貨期的縮短，以及衣服能跟上最新的流行趨勢(shì)，全靠立豐公司對(duì)其所有生產(chǎn)廠家的統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制，使 之能象一個(gè)公司那樣行動(dòng)?？傊?，它所擁有的市場(chǎng)和生產(chǎn)信息、供應(yīng)廠家網(wǎng)絡(luò)、以及對(duì)整個(gè)供應(yīng)廠家的協(xié)調(diào)管 理技術(shù)是其最重要的核心能力。這種能力使它能象大公司一樣思考和贏利，而象小公司一樣靈活自如。4、結(jié)束語(yǔ)從上述各實(shí)例可以看出，在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化、企業(yè)之間日益相互依賴、用戶需求越來(lái)越個(gè)性化的環(huán)境 下，供應(yīng)鏈管理正日益成為企業(yè)一種新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。在有些西方國(guó)家中，供應(yīng)鏈管理甚至被列為大學(xué)工商管理 碩士(MBA)教育中的一門(mén)專業(yè)課程。然而， 從供應(yīng)鏈的角度來(lái)考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理在我國(guó)則還處于剛起步的 階段，目前在研究和應(yīng)用上都還很缺乏。我國(guó)企業(yè)和學(xué)術(shù)界都應(yīng)高度重視，應(yīng)根據(jù)我國(guó)國(guó)情和企業(yè)廠情，開(kāi)展 有中國(guó)特色的供應(yīng)鏈管理的研究和實(shí)踐。我國(guó)制造企業(yè)應(yīng)該在經(jīng)營(yíng)管理的思路上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，對(duì)供應(yīng)鏈管理加以的重視。首先，是要將供應(yīng)鏈管 理納入企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中。也就是說(shuō)，在制訂經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，就要針對(duì)顧客的需要和企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)績(jī)效， 對(duì)產(chǎn)品全生命周期中的整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行通盤(pán)考慮、設(shè)計(jì)和規(guī)劃。第二，要在平日的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，不斷 對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行時(shí)間和空間上的重新調(diào)整、流程重構(gòu)和優(yōu)化管理，使之能更好地滿足日益變化的顧客 需要，這是一個(gè)不斷改進(jìn)、優(yōu)化和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程。第三，企業(yè)要進(jìn)行相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。我國(guó)制造企業(yè)是 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代按前蘇聯(lián)模式建立起來(lái)的，其組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是“大而全、小而全”，以生產(chǎn)為導(dǎo)向，組織結(jié) 構(gòu)普遍存在“兩頭(開(kāi)發(fā)和銷售)小、中間(生產(chǎn))大”的“橄欖型”特點(diǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)龐大臃腫，不利于 對(duì)外界市場(chǎng)靈活反應(yīng)。企業(yè)應(yīng)盡量將主要精力放在核心業(yè)務(wù)上，剔除形不成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一般業(yè)務(wù)。一些有條件 的企業(yè)完全可以向“兩頭(開(kāi)發(fā)和銷售)大、中間(生產(chǎn))小”的“啞鈴型”組織結(jié)構(gòu)發(fā)展，為自己建立良好 的供應(yīng)商體系。此時(shí)，企業(yè)要探索對(duì)其眾多的供應(yīng)廠商及其構(gòu)成的整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一控制和協(xié)調(diào)的技術(shù)。

surprise...it's not a very famous company不過(guò)從事的行業(yè)還比較前沿，是為制造業(yè)客戶做數(shù)據(jù)分析和挖掘的公司，就是所謂的“商務(wù)智能”；他們主要是和SAS合作，開(kāi)發(fā)行業(yè)解決方案，類似于銷售預(yù)測(cè)，庫(kù)存優(yōu)化啊之類的。你可得多給點(diǎn)分哈，還真沒(méi)很多人能回答得了這個(gè)問(wèn)題哩~~ 那戈戈你幫忙幫到底吧，我在跳槽考慮中，還有幾個(gè)小問(wèn)題 :-)為什么他們這么看重?cái)?shù)學(xué)背景呢？面試我的眼鏡哥哥和一個(gè)老外問(wèn)了很多這方面的問(wèn)題...庫(kù)存優(yōu)化這種的不是物流公司做的嘛？ 我還真不知道里面還有眼鏡哥哥，里面的挺多人我還認(rèn)識(shí)的呢?cái)?shù)學(xué)背景是比較重要的，行業(yè)解決方案，就是要從數(shù)據(jù)出發(fā)，利用先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)(通常是國(guó)外的)，利用統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法(通常比較高深)，找出數(shù)據(jù)中間蘊(yùn)藏的規(guī)律性的東西，來(lái)解決實(shí)際的業(yè)務(wù)問(wèn)題。舉個(gè)例子，福爾摩斯看人一眼，就可以知道他的婚姻狀況，幾個(gè)小孩；行業(yè)解決方案做的事情類似，要從數(shù)據(jù)中找出有價(jià)值的結(jié)果來(lái)；不同的是，福爾摩斯靠的是邏輯推理；數(shù)策這樣的公司靠數(shù)據(jù)分析。所以數(shù)學(xué)還是很重要的啦~~SAS有很多海外專家，搞不好很多算法資料還是英文的，而且這種級(jí)別的分析可不是簡(jiǎn)單的加減乘除，起碼要用到回歸，方差分析，搞不好還要用到神經(jīng)元網(wǎng)絡(luò)之類還比較高級(jí)的技術(shù)，當(dāng)然再往上還有更尖端的，當(dāng)然那個(gè)我就搞不懂啦；總而言之，數(shù)學(xué)是基礎(chǔ) :-)和他們公司還蠻熟的，年輕人多，團(tuán)隊(duì)氛圍不錯(cuò)，要是來(lái)的話，說(shuō)不定還能有機(jī)會(huì)見(jiàn)到你hehe 還有什么想知道的，可以發(fā)我郵箱lanchelot1982@163.com

投資管理應(yīng)遵循的基本原則：公司的投資應(yīng)遵循國(guó)家的法律法規(guī)，符合國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策；公司的投資應(yīng)符合公司發(fā)展戰(zhàn)略、合理配置企業(yè)資源、促進(jìn)要素優(yōu)化組合，創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)于了解一家公司情況，首先可以到工商局或工信部查詢?cè)摴镜馁Y質(zhì)真實(shí)度，再進(jìn)行相關(guān)職業(yè)網(wǎng)站查詢?cè)摴镜母鞣矫姘l(fā)展。這個(gè)方面?zhèn)€人多權(quán)衡！